Постановка целей и планирование в организации

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз - планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации[18, с. 242].

 

2.5 Современные подходы к планированию

 

В современном мире планирование на предприятиях осуществляется при  помощи корпоративных информационных систем (КИС).

Корпоративная информационная система (КИС) ─ это информационная система, поддерживающая оперативный и управленческий учет на предприятии и представляющая информацию для оперативного принятия управленческих решений.

Одним из первых стандартов считается MPS (Master Planning Scheduling) ─ методология, хорошо известная под названием «объемно-календарное планирование». Это база для всех планово-ориентированных методологий, где формируется план продаж («объем» с разбивкой по календарным периодам); по нему формируется план пополнения запасов и оцениваются финансовые результаты по периодам.

Для решения проблем логистики  разработан стандарт SIC (Statistical Inventory Control). Это статистическое управление запасами.

Концепция MRP / CRP (Material / Capacity Requirements Planning) ─ это методология планирования материальных производственных ресурсов. Сущность ее заключается в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана. исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система планирования потребности в производственных мощностях CRP. Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе MRP, и сопоставить ее с наличными производственными мощностями. Далее развитие концепции MRP связано с разаботкой главного плана-графика производства. Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) производственного плана, или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства. Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производственных мощностей. Исторически система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения.

FRP (Finite / Finance Requirements Planning). Под данной абревиатурой скрываются две совершенно различные методологии. Первая ─ это планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей ─ FCRP. Вторая ─ планирование финансовых ресурсов. Ни та, ни другая методологии не имеют фактического стандарта, Т.к. такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации.

MRP II  (Manufacture Resource Planning) ─ интегрированная методология планирования, включающая MRP / CRP. Это совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей, определение финансовых результатов сформированного производственного плана. Основной целью информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потоков предметов производства: материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов (находящихся в производстве) и готовых изделий. Задачи использования интегрированных систем класса MRP II:

- среднесрочное и оперативное планирование, укрупненное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

- контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения высокой эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

- получение оперативной информации (отчетов) о текущих результатах деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

- оптимизация движения производственных потоков за счет повышения непрерывности, пропорциональности и параллельности;

- сокращение длительности производственных циклов и запасов (заделов) материальных ресурсов на складах;

- автоматизация работ договорного отдела с полным контролем платежей, отгрузки продукции и сроков выполнения договорных обязательств;

- финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

- значительное сокращение непроизводственных затрат.

ERP-системы (Enterprise Resource Planning) могут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и их хранения. Основное внимание MRP II направлено на управление производственными ресурсами. Методы ERP претендуют на управление всеми ресурсами, имеющимися у предприятия (персоналом, финансами и пр.).

Автоматизированная система планирования потребностей в распределении ─ DRP (Distribution Requirements Planning) ─ является аналогом системы MRP в сфере распределения. Основу системы DRP составляет производственное расписание, которое координирует процесс поставок и пополнения товарных запасов в распределительной сети. Производственное расписание формируется для каждой единицы хранения и каждого звена логистической цепи, связанного с созданием запасов в канале распределения  [19, с. 407].

 

2.5 Внедрение планирования в масштабах организации

 

Для осуществления процесса планирования в масштабах организации  необходимо определить:

- объект планирования;

- субъект планирования;

- период планирования;

- средства планирования;

- методику планирования;

- согласование планов.

Объектами планирования являются ресурсы и процессы компании. Основные ресурсы:

- трудовые – квалифицированный персонал и неквалифицированная рабочая сила;

- материальные – сырье и материалы, инвентарь, незавершенное производство, товары и готовая продукция и т. д.;

- основные средства – здания, сооружения, машины, оборудование, средства труда, нематериальные активы и т. д.;

- информационные – информация для принятия решений, для контроля за реализацией выполнения решений и т. д.;

- финансовые – деньги, фонды, ценные бумаги и т. д.

Процессы подразделяются на бизнес-процессы и проекты. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Виды процессов:

- основные – направлены на внешнего потребителя;

- вспомогательные (обеспечивающие) – направлены на внутреннего потребителя;

- управленческие – процессы подготовки и принятия решений.

Проект – уникальный процесс, предполагающий координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений (С. Ковалев). Проекты могут быть направлены на развитие системы управления; развитие существующих бизнесов и создание новых бизнесов.

Объекты планирования измеряемы  в показателях. Основными планируемыми показателями являются:

- выручка, доля рынка;

- потоки и остаток денежных средств;

- финансовый результат – прибыль/убыток;

- затраты;

- конкурентоспособность;

- изменения в продукте, производстве, распределении.

Субъектом планирования является ответственное должностное лицо или структурное подразделение, разрабатывающее планы или отвечающее за их выполнение.

Определяя период планирования, устанавливают, на какой срок планируется  организация деятельности: на день, месяц, квартал, год, 2-3 года, 5 лет или  более 5 лет.

Затем необходимо определить, с помощью каких средств будет осуществляться планирование. Обычно планирование на предприятиях осуществляется с помощью компьютерного обеспечения и специализированных программных продуктов.

Определяя методику планирования, решают, какую модель планирования будут использовать – линейную или  текущую.

При согласовании планов, определяют: какие планы, с кем и на каких  условиях будут согласовываться.

Планирование осуществляется по следующим этапам:

- определение миссии – основного ориентира действий;

- прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

- формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

- программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

- бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

- формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

- формирование процедур действий (процессов) [20, с. 548].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Планирование является необходимой  стадией процесса управления. Оно  позволяет определить направление  развития компании, снизить затраты  и рационализировать использование  всех ресурсов в организации. Ядром планирования является постановка целей. Помимо постановки целей, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять  по критерию длительности планового  периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно  увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как  миссия, видение и цели. Миссия - это  наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования  организации. Она отражает то, для  чего создана и существует организация. Видение - это то, какой мы хотим  видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может  совсем не зависеть от текущего состояния  дел в организации. Цели - это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Основу планирования в  организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в  организации. Модель стратегического  управления раскрывает взаимосвязь  основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Акофф, Н. О менеджменте: практическое пособие / Н. Акофф,               Л. Рассел. – СПб.: Феникс, 2005. - 448 с.

2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА_М, 2006. - 216 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2008. - 560 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,                 А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Гречникова. - М.: Юнити, 2009. - 501 с.

6. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. - СПб.: Лань, 2005. - 528 с.

7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев,   М.И. Соколова. - М.: Экономист, 2009. - 416 с.

8. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебник / Е.Н. Кнышова. - М.: ИНФРА_М, 2007. - 304 с.

9. Вачугов, Д.Д. Курс менеджмента: практическое пособие / Д.Д. Вачугов. – СПб.: Феникс, 2008. - 512 с.

10. Люкшинов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие /   А.И. Люкшинов. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 375 с.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х. Мескон,           М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

12. Смолкин, А.М. Менеджмент: учебник / А.М. Смолкин, М. Альберт, Ф. Хедоурин. - М.: ИНФРА_М, 2007. - 248 с.

13. Наумов, А.И.  Менеджмент: учебник / А.И. Наумов. – М.: Дело, 2006. – 645 с.

14. Кабушкин,  Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин. – М.: Феникс, 2009. - 306 с.

15. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л.Е. Басовский. -  М.: ИНФРА_М, 2006. - 260 с.

16. Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия: практическое пособие / В.А. Горемыкин, О.А. Богомолов. - М.: Рилант, 2005. - 506 с.

17. Петров, А.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие / А.Н. Петров. - СПб.: ГУЭФ, 2006. - 200 с.

18. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник /               Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

19. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: практическое пособие / М.М. Алексеева. – СПБ.: Феникс, 2008. - 200 с.

20. Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия: практическое пособие / В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. - М.: Дашков и Ко, 2005. - 594 с.