Постановка целей и планирование в организации

- маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

- планирование ассортимента;

- планирование рекламы;

- планирование продаж.

По временному периоду:

- долгосрочное планирование - 5 лет и более;

- среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

- краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации  планов:

- стратегическое планирование;

- оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

- директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

- индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это  определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система  управления организацией на текущий  период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом  с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации  действий[14, с. 489].

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике  и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей  и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах  выполнения принятых стратегических решений  на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и  задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным  областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и  т.д.). Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства  предприятия. Продолжительность планового  периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и  прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. Схема стратегического планирования (в соответствии с рисунком 2.1) выглядит следующим образом:

 

Рисунок 2.1. Схема стратегического планирования

 

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

На базе стратегического  планирования осуществляется долгосрочное планирование на 5 и более лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшее будущее. В системе долгосрочного планирования (в соответствии с рисунком 2.2) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия.

Рисунок 2.2. Схема долгосрочного планирования

 

Затем программы и бюджеты  выполняются этими подразделениями  и определяются отклонения фактических  показателей от запланированных.

Осуществляют долгосрочное планирование по основным направлениям работы:

- выпуск продукции в ассортименте;

- научно-технический прогресс на предприятии;

- кадры предприятия;

- прибыль предприятия.

Среднесрочное планирование осуществляется на срок от 1 года до 5 лет. Реально разрабатывают среднесрочные  планы на 2-3 года, по тем же самым  направлениям, что и долгосрочное планирование. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Краткосрочное планирование – это разработка подробных планов предприятия по всем направлениям деятельности на срок 1 год и менее года. План на год называют текущим. План на промежуток времени менее 1 года – оперативным  планом. Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования[15, с. 153].

Существуют два основополагающих подхода к планированию: линейное планирование и текущее планирование, которые, в конечном итоге, определяют выбор соответствующего принципа планирования. Каждый из указанных подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Линейное планирование начинается с общей дискуссии, проводимой руководством организации относительно цели или миссии, а также задач организации и на более позднем этапе предусматривает оформление официального документа с подробным изложением перспективных задач, целей, стратегий и т.д. Данный подход предполагает, что планирование осуществляется периодически на определенных этапах деятельности организации и что такая плановая «интервенция» имеет свои отправные и конечные точки. Линейная модель планирования обычно является достаточно всеобъемлющей и может применяться по нескольким причинам:

- планы такого типа разрабатываются для создания новых организаций;

- организации могут представлять подобные планы регулярно (например, каждые 5 лет), при этом, на основе самооценки организацией определяются миссия, задачи, цели и планы действий на определенный период деятельности, которые затем утверждаются руководством;

- организации могут разрабатывать указанные планы по требованию учредителя как условие получения финансовой поддержки;

- для организаций, осуществляющих крупные новаторские проекты, ведущих строительство, проводящих кампании по сбору средств или намеревающихся изменить основное направление своей деятельности, такой подход может явиться полезным при разработке четкой концепции будущего компании;

- линейный подход часто используется в том случае, когда организации необходимо продемонстрировать широкое участие общественности в процессе планирования или выработать план, который будет опубликован в качестве официального документа и будет изучаться и комментироваться как противниками, так и сторонниками.

Графически, модель линейного  планирования может быть наилучшим  образом изображена в виде треугольника, как показано на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Модель линейного планирования

 

Линейное планирование происходит как процесс концентрации информации и извлечения ее сути с соблюдением  последовательных действий. При этом на каждом уровне планирования рассматривается целый спектр различных вариантов (миссия, задачи, цели и стратегия) и в каждом отдельном случае отсекается все лишнее, за исключением небольшого количества вариантов, которые представляются наиболее приемлемыми и разумными.

Линейное планирование имеет  свои плюсы и минусы. Принципиальным преимуществом является всеобъемлющий  характер линейного планирования. Другим преимуществом линейного планирования является тот факт, что этот процесс часто приводит к выработке официального документа, который служит основанием для осуществления действий и защищает организацию от настойчивых предложений использовать другие подходы.

К сожалению, именно всеобъемлющая  природа линейного планирования является одновременно и ее основным недостатком. Часто это вяло текущий  и тщетный процесс. Многие организации  тратят целые месяцы на выработку  формулировки миссии, приступают к  определению задач и, наконец, в  изнеможении опускают руки, оставаясь  без плана и теряя всякое желание  продолжать какое-либо планирование в  будущем. Отсутствие гибкости - это  второй минус данного подхода. Когда  план составлен и утвержден, его  очень трудно изменить.

Текущее планирование (Рисунок 2.4) использует концепцию стратегического соответствия, согласно которой различные компоненты планирования должны соответствовать друг другу и составлять единое целое. Для достижения такого соответствия каждая деталь в процессе планирования должна иметь возможность влиять на все другие детали.

Рисунок 2.4. Модель текущего планирования

 

В результате, все составляющие планирования - формулировка миссии, определение  задач, постановка целей и заданий, планы действий, реализация и оценка деятельности - должны осуществляться непрерывно таким образом, чтобы информация, поступающая из одной области, могла влиять на решения и выбор, осуществляемые в другой области.

При текущем планировании информация передается в различных  направлениях, поскольку каждая составляющая планирования является взаимозависимой  и может влиять, а также испытывать влияние со стороны других составляющих. Миссия организации сложнейшим образом связана с ее действиями, а также с оценкой этих действий; с имеющимися ресурсами, которые часто определяют стратегию, а также с потребностями клиента, как следует из определения многочисленных задач и т.д. В итоге, информация о текущем планировании должна сообщаться посредством непрерывного сбора информации, осуществляемом различными способами. Недостаточно собрать информацию для определенной стадии планирования только единожды. Процесс сбора информации должен осуществляться непрерывно, в то время как на других этапах планирования происходит новое осмысление первоначально заданных вопросов.

Текущее планирование по своей  сути является непрерывным процессом. По этой причине текущее планирование делает акцент на самом процессе планирования. В этом - одно из его преимуществ над линейным планированием. В противовес линейному планированию, текущее планирование позволяет организации немедленно реагировать на происходящие изменения, появление благоприятных возможностей или наоборот препятствий. Другим преимуществом текущего планирования является то, что оно поощряет постоянное участие членов Совета попечителей, персонала и клиентов организации в данном процессе. Третьим преимуществом текущего планирования является его тенденция гораздо более оперативно приводить к реальным действиям.

Сам характер преимуществ  текущего планирования таит в себе недостатки. Отсутствие всестороннего  охвата может привести к принятию недостаточно взвешенных решений, приводящих к поспешным действиям. Гибкость такого планирования может негативно  сказаться на отношении людей  к долгосрочным планам организации, а акцент на самом процессе планирования обычно означает то, что тщательно структурированный и хорошо документированный письменный план является как бы вторичным, и к этому плану часто не прислушиваются[16, с. 395].

 

2.3 Тактика, политика, процедуры и правила

 

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой  краткосрочный план действий, согласованный  со стратегическим планом. В отличие  от стратегии, которая чаще разрабатывается  высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика  носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического  плана. Она содержит общие установки  по отношению к действиям и  принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления  при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает  процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при  частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в  данной ситуации.

Там, где целесообразно  полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих  обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации [17, с. 144].

 

2.4 Традиционные подходы к планированию

 

Различают три основные формы  организации планирования:

1) «сверху вниз»;

2) «снизу вверх»;

3) «цели вниз - планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.