Понятие контроля и его виды

В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при  определении цен на продукцию  и услуги, новых инвестициях, калькулировании  себестоимости продукции, принятии решений типа "производить или  покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается  вышестоящим органом менеджмента  и контроллинга.

На основе немецкого опыта  для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли  предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли  и ответственности, так как в  этом случае вклад того или иного  уровня управления в формирование производственного  результата становится более наглядным.

Составленная отчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов  выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов  по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и  запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и  др.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его  финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает  высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.

Интенсивность операций контроллера  по надзору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной  области. Это характерно для многих крупных предприятий Германии, в  частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется отчет о  выполнении отдельных проектов и  достижении заданных величин показателей  хозяйственной деятельности. Оперативный  контроль состоит из нескольких взаимосвязанных  этапов.

Сначала происходит представление  фактических данных, которое в  значительной степени носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию  документооборота, а также четкую работу производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минимальный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработки. Затем плановые показатели сравниваются с фактическими.

Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы  корректируются. В зависимости от текущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления  вложения средств.

Стратегический контроль, проводимый в акционерном обществе "Континенталь", также состоит  из отдельных элементов. Прежде всего  в выпускаемых ежеквартально  стратегических ревю освещается ход  исполнения отдельных проектов и  достигнутые на этом пути успехи, а  также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю перерабатываются в единую прогнозно-плановую картину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для  перестановок кадров и изменений  характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев  даже с возможным привлечением внешних  консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стратегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического  аудита принимается правлением акционерного общества или правлениями дочерних обществ.

Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроля являются органы менеджмента  и контроллинга как в центре, так  и на дочерних предприятиях, в отдельных  центрах прибыли. Координируются и  управляются процессы контроля центральной  службой контроллинга АО "Континенталь".

Хотелось бы подчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга, функционирующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между  нашей и немецкой бухгалтериями, аналитической, финансовой и плановой службами носят, в сущности, внешний  характер. Наши предприниматели и  бухгалтеры решают во многом одни и  те же проблемы, что и их немецкие коллеги. Однако форма организации  труда, производства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка  в Федеративной Республике Германии значительно опережают отечественные. Между тем из-за неудовлетворительной организации производства и управления, не говоря уже о бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки.

 

2.3. Требования предъявляемые  к контролю

 

В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы  из структур кадрового менеджмента  и именно они занимают лидирующие позиции в управлении современным  деловым миром. Всё большее значение приобретает состояние и контроль «психологического климата» в коллективах, межличностные взаимоотношения  сотрудников. В этой связи необходимы глубокие исследования бихевиоральных аспектов систем внутреннего контроля, влияние контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль должен быть  экономичным, то есть расходы  на его проведение не должны  превышать прибыли полученной  в результате контроля. Никогда  не следует забывать, что все  затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению  её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

3. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

4. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. 

5. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

6. Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система  контроля, которая имеет название «Контроллинг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  — неотъемлемая часть общей системы  контроля в данной организации. Все  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Основные виды контроля – предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

В какой бы то ни было деятельности контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Таким образом, контроль является неотъемлемым элементом самой сущности любой отдельно взятой организации. Хороший руководитель с самого основания организации должен четко понимать все положительные и отрицательные стороны контроля. Главным преимущество контроля является всемерная поддержка всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами руководитель должен быть довольно дальновидным, как начальник, уметь прогнозировать разные варианты исхода той или иной стратегии фирмы.

Уже накопленный в нашем  отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система  контроля способствует оптимизации  прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в  самых сложных условиях. Наращивание  прибыли, в свою очередь, позволяет  найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует  повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышения  конкурентоспособности наших предприятий  и уровня жизни в стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Басовский Л.Е.  Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2005.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с.

3. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2002.

4. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об  отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2004.

5. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - СПб: Питер, 2008. — 608с. 

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003.

8. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2003.

9. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2004.

10. Михалева Е. П. Менеджмент. Конспект лекций. М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с. 

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2006. 720 с.

12. Основы менеджемента // под ред. Радугина А.А. М.: Центр, 2004 .

13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.

14. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2001.

15. http://www.businessvoc.ru