Понятие контроля и его виды

 

1.4. Процесс контроля и выбор варианта контроля

 

Процесс контроля в общем  случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические,  правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние  или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность  проверок;

- последовательность, методики и  допуски проверок.

4. Определение значений действительных  и предписанных;

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);

6. Выработка решения, определение  его веса;

7. Документирование решения;

8. Метапроверка (проверка проверки);

9. Сообщение решения (устное, письменный  отчет);

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о  контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. (Рис. 2)

 

Рис. 2 Критерии для решения  о контроле.

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще  одно очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой  для решения о начале действий.

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Для того чтобы руководитель имел представление о том, что  делается на его предприятии, не нужно  контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать  под контролем основные факты, от которых зависят результаты в  узловых видах деятельности. Искусство  руководства как раз и заключается  в том, чтобы умело разработать  факторную сеть контроля. Для этого  необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и  вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля от менеджера, как руководителя, требуется  исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем  выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен  на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной  информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные  или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается  на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Как правило, наиболее эффективный  контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

В хорошо скоординированных  компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль подтверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах.

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

 

2.1. Контроль на предприятии

 

Рассмотрим практический пример проявления контроля в ООО  «Криста».

В соответствии с уставом  общество может заниматься следующими видами деятельности:

• посреднической и торгово-закупочной;
• выпуском и реализацией товаров народного потребления;
• рекламной деятельностью;
• маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
• внешнеэкономической деятельностью;
• консалтинговой (информационной и консультативной);
• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

На территории своего микрорайона это самая крупная торговая сеть. Учитывая высокую концентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и  отчетности, включающей финансовые и  производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

 В ООО «Криста» используют  две формы контроля: финансовый (как  основа общего управленческого  контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется  на основании сопоставления с  финансовым планом предприятия достигнутых  результатов, он осуществляется путем  получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Криста».

Административный контроль осуществляется  за  соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке  как в целом, так и по отдельным  продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении  предварительного контроля. Основными  средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

    Важнейшим средством  предварительного контроля финансовых  ресурсов является бюджет (финансовый  план предприятия), который позволяет  также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного  контроля в том смысле, что  он дает уверенность: когда  организации потребуются наличные  средства, эти средства у нее  будут. Бюджеты устанавливают  также предельные значения затрат  и не позволяют тем самым  какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои наличные  средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют  генеральному директору отчеты о  деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого  состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением  достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой  чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному  исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее  в себе информацию к размышлению  и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии  заключительный контроль выполняет  две основные функции: руководство  ООО «Криста» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов  и оценивает, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем  и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации, так как  заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов  деятельности организации.

    

2.2. Система контроля функционирующая  в Германии

 

Рассмотрим пример контроля в Continental AG (акционерное общество «Континенталь») в Германии. На сегодняшний день Continental AG — это крупный транснациональный концерн, известный по всему миру, выпускающий кроме шинной продукции также материалы и компоненты для автомобильной индустрии.

Области применения контроллинга разграничены по подразделениям с учетом технологической цепочки производства продукции. Руководство текущей  деятельностью акционерного общества осуществляется правлением, которое  функционирует в тесной взаимосвязи  с правлениями дочерних обществ. В ходе процесса децентрализации  управления ответственность за конечные финансовые результаты и функции  оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних  распределены между центрами прибыли. Так, процессы производства и сбыта  шин для легковых и грузовых автомобилей  находятся в ведении центральных  служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука  разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся  также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит  задача обслуживания менеджмента, которая  заключается в решении отдельных  управленческих проблем в ближайшей  перспективе, а также в представлении  правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и финансовом состоянии дочерних предприятий  и центров прибыли. Поскольку  финансовая политика дочерних предприятий  иногда может расходиться со стратегическими  задачами всего общества в целом, необходима корректировка планов и  контроль за их выполнением на соответствующих  уровнях ответственности, затрат и  прибылей.