Понятие и сущность современного кадрового менеджмента

 
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько  они должны производить, когда и  стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число  прогулов значительно возрастает.

 
Термин «заработная плата» относится  к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную  работу. Организация не может набрать  и удержать рабочую силу, если она  не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным  ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

 
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов  кадров или трудовых ресурсов. Структура  заработной платы в организации  определяется с помощью анализа  обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также  производительности и прибыльности организации. Разработка структуры  вознаграждения административно-управленческого  персонала более сложна, поскольку  помимо самой зарплаты в нее часто  входят различные льготы, схемы участия  в прибылях и оплата акциями.   

 
Помимо заработной платы организация  предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование  здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые  предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой  на получение образования детей  сотрудников, детские учреждения, программы  физического оздоровления и др. 

 

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов[8] многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

 
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для  обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов  деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих  менеджеров. Затем, на основе анализа  содержания работы, руководство должно установить - какие способности и  навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных  должностях в организации. Это позволяет  организации выяснить, кто из руководителей  обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

 
Подготовка руководящих кадров в  основном ведется для того, чтобы  руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворения потребностей более  высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих сил.

 
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим широко применяемым  методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация  знакомит нового руководителя со многими  сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные  проблемы различных отделов, уясняет  необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Такие  знания жизненно необходимы и для  успешной работы на более высоких  должностях, но особенно полезны для  руководителей низших уровней управленческой иерархии.    

 

В условиях развития рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит  от подбора и оптимальной расстановки  кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в  соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед  разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

 
Обучать надо:

-   всех работников, впервые пришедших на предприятие;

-   работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

-   при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

-   при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

-   при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и  переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

-   хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

-   наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

-   степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

-   рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

-   факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

-   методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности  организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы  все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения  организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что  высококвалифицированные кадры  являются самым ценным капиталом  любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Цель:

- увлечение производства товаров  или услуг за счет интенсивного  пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного  менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики  каждого сотрудника и области  его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест;

- групп сотрудников;

- персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя  среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем  и так далее).

Сейчас вопрос состоит  в выработке принципиально новых  подходов к решению проблемы по повышению  квалификации персонала. Для поддержания  знаний на уровне требований современности  специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить  изучению последних достижений в  области, которой он занимается, так  как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения  эффективности системы повышения  квалификации кадров необходимо разработать  механизм управления этим процессом.

3.7 Аттестация персонала.

 
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно  не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных  сотрудников для их подготовки и  продвижения. Из такого понимания целей  аттестации логично вытекает деление  процедур аттестации на две составляющие[9]:

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество 

- качество 

- интенсивность труда.

 
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов  труда, так личных и деловых качеств  работников, влияющих на достижение этих результатов.

 
Мотивация в системе повышения  квалификации преимущественно базируется на теории ожидания[10], которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами  дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем  вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это  результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо  вознаграждение по результатам повышения  квалификации, настолько персонал будет  стремиться к ее повышению.

Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области  повышения квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения  выдвинули принципиально новые  требования не только к руководителям  предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько  раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средств  как в масштабе государства, так  и у предприятий.

 
4. Анализ технологий  кадрового менеджмента (на примере  ОАО «Волгоградэнерго»).

 
4.1. Общая характеристика предприятия  ОАО «Волгоградэнерго».[11] 

 

Волгоградская энергосистема  расположена в низовьях Волги  на расстоянии 950 км к юго-востоку  от Москвы. ОАО "Волгоградэнерго" – одна из крупнейших электросетевых компаний Волгоградской области.

Основные виды деятельности компании - транспортировка электроэнергии, подключение потребителей электроэнергии к распределительным сетям ОАО  «Волгоградэнерго», эффективное управление распределительным сетевым комплексом энергетических систем Волгоградской  области, обеспечивающее надежное функционирование и развитие электросетевого хозяйства. Промышленный сектор, пользующийся услугами волгоградских энергетиков, включает в себя предприятия по переработке  нефти и газа, химические, металлургические, а также машиностроительные заводы. Услугами «Волгоградэнерго» пользуются население и сельское хозяйство, которые составляют значительную часть  потребления. Количество точек подключения  к сетям ОАО «Волгоградэнерго»  – 321,5 тысяч.

Миссия компании:

«Мы – многотысячная команда  профессионалов, объединенная общей целью – донести энергию  света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт  в управлении   электросетевым комплексом, мы заботимся  о качестве  жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную  передачу  электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас – это люди, как работающие  в компании, так и те, для кого мы работаем».

Ценности компании:

«- мы заботимся об успехе наших клиентов, сотрудников и  акционеров;

- мы бережно относимся  к идеям и талантам сотрудников,  даем возможность каждому сказать  и быть услышанным;

- наш друг и учитель  тот, кто прямо говорит о  наших недостатках;

- постоянное развитие  и самосовершенствование сотрудника  – основа его успеха и процветания  компании; 

- применение в работе  высоких технологий – основа  нашего лидерства;

- мы доброжелательны,  честны и открыты в отношениях   друг с другом;

- социальная ответственность  – базовый принцип нашей деятельности».   

Стратегия компании:

«- повышение надёжности эффективности и инвестиционной привлекательности компании;

- удовлетворение платёжеспособного  спроса на передачу электрической  энергии путём обеспечения возможности  присоединения перспективных нагрузок  с учётом долгосрочных планов  социально-экономического развития;