Понятие и сущность современного кадрового менеджмента

- отношение к характеру  подготовки новых рабочих на  предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному  движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем  будущем.

Свойства кадровой политики[4]:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное  планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных  функций и процедур по работе  с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью  создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива.

Управление кадрами в  рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты[5]. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия  к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные  с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы  внутри предприятия;

- анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение  причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области  управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации  и планы по использованию рабочей  силы.

Кадровая политика за последние  годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей  силы, способной работать в новых  условиях, обусловил отказ от понимания  работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более  широкого учета мотивационных процессов,

 
Большое значение в реализации кадровой политики имеют общие положения  трудового законодательства, которые  включают конституционные положения  о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к  рабочему, в том числе и в  части увольнения.

 
Кадровая политика должна увеличивать  возможности предприятия, реагировать  на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью  создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. 

 

 
3. Понятие и  сущность современного кадрового  менеджмента

3.1 Подбор персонала.

 
Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При  этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать  своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время[6]. (Рис 1; Имеющиеся ресурсы).

Рисунок 1. Имеющиеся ресурсы.

При наборе на высокие позиции  качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени  и финансовых средств, выделяемых компанией  на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора  основан, как правило, на анализе  слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации  в компании используется метод SWOT- анализа[7] (Рис 2, SWOT), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Рисунок 2. SWOT

Для этого необходимо разложить  структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров  и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных  затрат. Для этого при составлении  брифа менеджер указывает последствия  отсутствия данного сотрудника на рабочем  месте.

Чтобы выработать стратегию  решений, нужно определить, в чем  в каждом конкретном случае состоит  возможность экономии. Стратегия  минимизации денег приемлема  тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить  на поиск. Нередко кажущаяся свобода  в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие  варианты возможных тактик решения  задачи рекрутмента, например, самое  простое решение - обучение и продвижение  сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного  человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности  точно определить время, которое  для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в  данной должности может стать  существенным недостатком данного  метода. Другой вариант поиска –  с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени  и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера  ниже гонораров, однако качество также  будет ниже.

Перед началом анализа  методом SWOT в случае необходимости  закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы  Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно»  и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием  данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных  стратегий поиска.

 
Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие  эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой  компанией теряется всякая связь. В  ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что  ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты  будут найдены. Это неэффективная  политика. Вы покупаете у агентства  некий продукт, услугу и имеете право  знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший  способ контролировать работу консультантов  – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно  с руководителем: ему также важно  знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими  агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как  не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной  информации каждому консультанту и  дальнейшее взаимодействие с ним. В  противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые  нюансы, и эффективность работы значительно  снизится.

 
Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно  может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных  ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного  менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически  не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить  профессиональных навыков. Такая узкая  специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный  непрофессионализмом экспертов  в той области, которую они  оценивают. Хотя, бесспорно, не следует  оказывать давление на линейного  менеджера, навязывая ему глубоко  антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям  личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью  рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые  в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем  и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация  оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному  росту, разделению ценностей корпоративной  культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как  правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами  на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко  определен человек, принимающий  окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть  убытки.

 
Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как  правило, используются стандартные  инструменты оценки: структурированное  интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации  или развития сотрудников также  может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный  срок. Такие компании достаточно легко  берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал  результаты работы, на основе чего принимают  окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку  затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и  потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного  метода может быть снижен с помощью  системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в  высокой степени субъективизма. Для того чтобы быть наставником  и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности  в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной  оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников  кандидата из нескольких организаций.  

 

 

 

Для обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис  реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической  атмосферы является наиболее сложной  задачей управления персоналом. Она  решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный  опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с  кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут  постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием  научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее  значение, чем материальная заинтересованность.

 
Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как можно  более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

 
Во многих зарубежных учебниках  по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс  обучения, осознания того, что является важным в этой организации или  ее подразделениях».

Организации используют целый  ряд способов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.