Отчет по практике в ОАО "Петрохолод"

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2

1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПЕТРОХОЛОД»………...3

1.  Общая характеристика предприятия……………………………………….3

1.2 Анализ организационной структуры ОАО «ПЕТРОХОЛОД»……………6

1.3 Анализ трудовых ресурсов………………………………………………….7

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПЕТРОХОЛОД»………………………………………………………………10

2.1 Изучение состава, движения, численности работающих, уровня их квалификации…………………………………………………………………...10

2.2 Оценка эффективности системы мотивации персонала ОАО «ПЕТРОХОЛОД»………………………………………………………………13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа представляет собой отчет о практике на ОАО "ПЕТРОХОЛОД".

Основной целью практики является изучение процесса управления на предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет включает в себя следующие разделы:

- Общая характеристика  предприятия ОАО «ПЕТРОХОЛОД»;

- Анализ организационной структуры ОАО «ПЕТРОХОЛОД»;

- Анализ трудовых ресурсов

- Оценка эффективности системы мотивации персонала ОАО «ПЕТРОХОЛОД»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПЕТРОХОЛОД»

1. Общая характеристика предприятия

ОАО «ПЕТРОХОЛОД» создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Предприятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда. 
Основная задача ОАО «ПЕТРОХОЛОД» - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами питания.

Цели предприятия:

- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции;

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- предоставление рабочих мест и создание условий для самореализации работников;

- производство высококачественной продукции;

- совершенствование технологий.

Для достижения поставленных целей ОАО «ПЕТРОХОЛОД» выделило приоритетные доходные направления развития:

- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

-  сокращение непроизводительных расходов;

-  структурная и технологическая реорганизация предприятия;

-  освоение новых производств, расширение ассортимента;

-  улучшение качества производимой продукции;

-  удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение ОАО " ПЕТРОХОЛОД " современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений. 
Положительные результаты ОАО «ПЕТРОХОЛОД» достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

Комиссия ежемесячно проводятся заседания, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на собраниях по качеству которые проводятся в цехах.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию управления по всем направлениям. В комплекс этих мероприятий входило и определение эффективности использования всех видов ресурсов, в том числе и кадрового потенциала.

Особое внимание руководство уделяет маркетингу и работе с кадрами. Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- совершенствование совместно с финансово-экономической службой материального и морального стимулирования,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам.

В соответствии с тем, что одним из главных направлением работы организации было, обеспечении качества продукции и в целях улучшения использования кадрового потенциала организации в 2004 году руководством организации была поставлена задача перед кадровой службой, определить эффективность действующей системы стимулирования и мотивационной сферы работников. С этой целью была разработана анкета для определения удовлетворенности работников системой оплаты труда, содержанием и условиями труда.

2. Анализ организационной структуры ОАО «ПЕТРОХОЛОД»

Схема организационной структуры завода является ступенчатой, линейно-функциональной.

Для характеристики любой организационной структуры необходимо рассмотреть ее схему, цели и задачи деятельности, функции, права и ответственность подразделений и должностей. Данная схема имеет две ступени управления:

- директор, заместители, работники  заводоуправления;

- начальники цехов, аппарат  управления цехов;

На производстве схема имеет детальное продолжение: второй ступени подчиняются начальники участков, мастера; на каждой ступени свои линейные руководители: на первой ступени — директор предприятия, его заместители; на второй ступени - начальники цехов.

Связи в данной схеме довольно сложны. Директор является линейным руководителем для главного инженера, который является линейным руководителем для своих заместителей и руководителей функциональных подразделений. Заместители главного инженера имеют функциональные связи с различными цехами и линейные связи с работниками своих функциональных подразделений и цехов, которые являются исполнителями для первой ступени.

Линейные руководители первой ступени имеют непосредственные линейные связи с руководителями второй ступени, а между собой линейные руководители имеют также кооперационные связи.

Все связи между звеньями и ступенями структуры управления нужны для обеспечения нормального функционирования системы управления. Разделение прав между линейными и функциональными органами осуществляется так: функциональным - права на консультирование, информирование, планирование и контроль, линейным органам даны распорядительные права. Однако права конкретных функциональных подразделений могут колебаться в широких пределах. В некоторых крайних случаях функциональному руководству дается право линейного. Например, диспетчер производства является функциональной должностью, но ему дано право принимать решения по началу и окончанию каких-либо срочных работ. В других случаях функциональное подразделение может не иметь никаких линейных связей в отношении подразделений более низкого уровня.

3. Анализ трудовых ресурсов

Уровень охвата рабочих нормированием труда определяем по формуле:

  

где  NСД – численность рабочих, оплачиваемых по сдельной форме оплаты труда, чел.

NПОВР – численность рабочих, оплачиваемых по повременной форме оплаты труда, чел.

NРАБ – среднемесячная численность рабочих, чел.

Абсолютное отклонение фонда оплаты труда (ФОТ) определяем по формуле:

 тыс. руб.

 тыс. руб.

Таблица 1 «Расчет влияния на фонд заработной платы изменения численности работников и средней заработной платы»

Категория персонала	План			Отчет			Отклонения
	ССЧ	СГЗП	ФОТ	ССЧ	СГЗП	ФОТ	За счет численности	За счет средней заработной платы
Промышленно-производственный персонал	1118	397	511512	1118	368	501125	-	-10387
В том числе: - рабочие	1049	365	482435	1049	358	473183	-	-9252
- служащие	21	266	7038	21	254	6721	-	-317
- руководители	11	668	9258	11	669	9272	-	+14
- специалисты	23	273	7912	23	251	7274	-	-638
- прочие  служащие	14	276	4869	14	265	4675	-	-194

 

 

Как следует из таблицы 1, основное влияние на фонд заработной платы предприятия оказывали изменения фактической заработной платы по сравнению с плановыми значениями. Так, фактический фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала предприятия оказался ниже плановых значений на 10387 тыс. руб.      Фактическая заработная плата рабочих оказалась ниже плановой на 9252 тыс. руб.          Фактическая заработная плата руководителей практически равнялась запланированным значениям.

Рост производительности труда опережает рост фондовооруженности, это связано с недостаточностью квалифицированных кадров на предприятии. Фактический коэффициент соответствия квалификации рабочих несколько ниже среднего тарифного разряда рабочих. Это свидетельствует о неполном соответствии квалификации рабочих сложности выполняемых работ. Кроме того на предприятии присутствует текучесть кадров, обусловленная низкой заработной платой производственных рабочих, существует дефицит квалифицированных кадров, о преимущественном приеме на работу молодых людей с не достаточно высоким уровнем профессиональной подготовки. Но на предприятии уже имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы. Это говорит о том, что уровень выпуска и реализации продукции предприятием не соответствует необходимому, для увеличения оплаты труда до должного уровня.     Технико-экономический анализ предприятия указывает на то, что производственные рабочие не справляются с трудоемким производственным процессом, что непременно отражается на экономическом состоянии предприятия – снижается объем производства продукции, поэтому единственным решением данной проблемы в условиях ограниченности ресурсов является автоматизация рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПЕТРОХОЛОД»
1. Изучение состава, движения, численности работающих, уровня их квалификации

Анализ обеспеченности цеха рабочей силой производится путем сопоставления фактических и плановых данных о численности отдельных категорий работников. Информацию сведем в таблице 2.

Таблица 2 «Численность работников предприятия, их структура»

Категория работников	2013 год	2014 год	Изменение, %
			Отчет	К 2013 году	К плану
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала	1103	1118	100,0	101,4	101,4
В том числе:  - рабочие	1049	1049	100,0	100,0	100,0
- служащие	20	21	100,0	105,0	100,0
- руководители	10	11	100,0	110,0	100,0
- специалисты	20	23	100,0	115,0	100,0
- прочие служащие	4	14	100,0	250,0	100,0