Оглавление 

Введение 3

Организационная структура управления. 4

Управление  персоналом. 7

Информационная  система управления. 13

Экономические службы и финансовый менеджмент. 16

Управление  маркетингом. 30

Заключение. 43 
 

 

Введение

 

     Преддипломная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Менеджмент организации». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

     Основной  целью преддипломной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

     Данный  отчет состоит из введения, заключения и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым  проводилась основная аналитическая  работа.

Базой для прохождения  практики служила компания ООО «Евросеть-Ритейл».

 

Организационная структура управления.

 

     Система управления ООО «Евросеть-Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     Руководители  функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

     Достоинства структуры:

- освобождение линейных  руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей  «руководитель — подчиненный»  по иерархической лестнице, при  которых каждый работник подчинен  только одному руководителю.

     Недостатки структуры:

- каждое звено  заинтересовано в достижении  своей узкой цели, а не общей  цели фирмы;

- отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование  на верхнем уровне полномочий  по решению наряду со стратегическими  множества оперативных задач.

     Во  главе предприятия стоит генеральный  директор, который осуществляет общее  руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

     Генеральному  директору непосредственно подчиняются  директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный  бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

     «Евросеть»  насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

     Головное  предприятие имеет в своем  составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Евросеть-Ритейл»

     Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии  предприятия и следит за ведением учета на предприятии.

     Финансовый  директор организует работу по анализу  и контролю финансовых потоков. Финансовому  директору подчиняется финансовый аналитик.

     Начальник отдела продаж организует работу по сбыту  продукции предприятия. Ему подчиняются  менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

     Начальник отдела поставок организует материально-техническое  обеспечение предприятия. Ему подчиняются  заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

 

Управление  персоналом.

 

     Чтобы объяснить суть деятельности отдела кадров «Евросети», сначала надо описать  структуру управления персоналом компании. За человеческие ресурсы отвечает вице-президент  по управлению персоналом, которому подчиняются  отдел кадров, учебный центр, отдел  мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной культуре, отдел документооборота и отдел  подбора кадров.

     Помимо  выполнения стандартных функций, связанных  с приемом на работу и увольнением,  отдел решает широкий круг задач, многие из которых довольно нетривиальны. Он осуществляет мониторинг рынка труда и отвечаем за введение новых должностей. Компания «Евросеть» уже не растет такими быстрыми темпами, как раньше: наступил период стабилизации. Поэтому очень важная задача — поддержание оптимальной численности персонала на всех уровнях организационной структуры. Отсюда вытекает необходимость серьезного подхода к нормированию труда. Также обязателен кадровый аудит и разработка нормативных документов. Одно из центральных направлений  деятельности — управление конфликтами. Отдел кадров исследует конфликт как возможную причину увольнения из компании. Кроме того, менеджеры активно участвуют в разрешении текущих конфликтов между сотрудниками. Еще одна задача — бюджетирование затрат на персонал. В зону ответственности отдела кадров входит также охрана труда.

     В компании «Евросеть» внедрена единая интегрированная  информационная система на базе SAP R/3 Enterprise. HR-модуль применяется для администрирования персонала, подготовки отчетности и используется ERP-система в повседневной работе компании. Этот инструмент позволяет вести непрерывный мониторинг функционирования системы управления персоналом, причем как на верхнем уровне, где происходит консолидация данных, так и на уровне филиалов.

     Во  всех филиалах «Евросети» действует  единый пакет кадровой документации, утвержденный руководством. Для такой  большой территориально-распределенной организации, как «Евросеть», соблюдение стандартов очень критично: иначе  отдел кадров рискует потерять управляемость. Как только какой-либо из филиалов начинает заниматься «самодеятельностью», это  сразу отражается в информационной системе, и менеджеры  в центральном  офисе имеем возможность вовремя  отреагировать.

     При этом отдел тщательно следим за основными  кадровыми показателями, например за текучестью. Естественно, текучесть  в отдельных филиалах зависит  от многих факторов, в том числе  от состояния региональных рынков труда. Скажем, в Самаре уровень текучести  очень низкий, а в Санкт-Петербурге, наоборот, высокий. Тем не менее у отдела кадров выработаны единые нормы текучести для всех филиалов компании. Это связано с тем, что показатели текучести входят в состав KPI управляющих, руководителей секторов и директоров по продажам. За психоэмоциональный климат в коллективе, который имеет прямое отношение к текучести кадров, несет ответственность именно линейный руководитель. Поэтому следует бороться с привычкой руководителей с легкостью расставаться с людьми. Что и организуется с помощью системы мотивации. KPI долгое время рассчитывали в таблицах Microsoft Excel. Прекрасно, что сейчас система SAP это делает автоматически.

     Регулярное  отслеживание уровня текучести позволяет  серьезно подходить к управлению конфликтами. Помимо отчета об уровне текучести по отдельным регионам можно получить отчет «Статистика  конфликтов» на основе анализа причин увольнения сотрудников. У нас в отделе есть два специалиста, которые занимаются разбором конфликтов и анализом соответствующей информации.

     Например, в одном из секторов в каком-то регионе показатели текучести постоянно  превышают норму. Оказывается, что  наиболее частая причина увольнения — конфликт с руководителем. Тогда проверяется, правильно ли был осуществлен подбор кадров, обеспечена ли психологическая совместимость руководителя с подчиненными. В случае необходимости вносятся коррективы в процесс подбора. Но если текучесть не снижается на протяжении шести месяцев, делаются определенные выводы о профпригодности руководителя.

     С помощью  решений SAP планируется и численность  руководителей. Например, выясняется, что в Красноярске необходимо на шесть руководителей секторов больше, чем в Краснодаре. Почему? Из системы SAP можно извлечь информацию об удаленности торговых точек. Понимая, что самолет из Иркутска в Красноярск летает раз в неделю, рассчитывается сколько человеко-часов тратится на посещение торговых точек в этом регионе, и вычисляем, таким образом, необходимое количество руководителей секторов.

     Планирование  и фактическое закрытие рабочих  графиков также происходит в модуле SAP HR. Руководитель сектора осуществляет сбор информации в магазинах об индивидуальных пожеланиях продавцов относительно рабочего графика и уточняет, сколько  продавцов нужно выставить в  каждой торговой точке, входящей в зону его ответственности. Далее он передает эту информацию в службу распределения  филиала, где происходит ежемесячное  и еженедельное планирование рабочих  графиков в соответствии с планом продаж на предстоящий месяц. Оттуда уже графики передаются в отдел кадров.

     Естественно, случается, что по какой-то причине  в определенной точке не оказывается  достаточного количества продавцов: например, кто-то заболел и не вышел на работу. Тогда руководитель сектора обращается к сотрудникам службы распределения. Те выясняют, где в этом или соседних секторах есть перебор персонала, и  принимают решение о переброске продавцов с одной точки на другую. Перемещение сотрудников  отражается в листах продаж, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата. В листе продаж видно, что  в этот момент этот человек работает на другой точке и зарабатывает деньги там. У нас есть аналитики, которые  помогают следить за тем, чтобы в  кадровой части листов продаж не было ошибок.

     Кроме того, до конца нынешнего года планируется  сделать такие доработки в  системе, чтобы каждый сотрудник  мог самостоятельно вносить изменения  в свой рабочий график. В идеале система должна работать так, чтобы  все сотрудники имели возможность  работать в гибком графике. Тогда  станет возможным принимать на работу больше студентов, что немаловажно  при сегодняшнем дефиците кадров.

     Формирование  кадрового резерва представляет собой актуальную задачу. Сейчас учебный  центр «Евросети» реализует её опираясь на данные из кадрового модуля SAP. Если какой-либо сотрудник прошел аттестацию, дополнительное обучение и собеседование или просто получил от руководителя хорошие рекомендации по результатам работы, это отражается в его личной карточке. Поскольку у нас единая централизованная система заявок на закрытие вакансий, то при появлении новой заявки из системы можно получить отчет по списку сотрудников, которые могут претендовать на эту должность. Причём попадают в него не все внутренние кандидаты с соответствующим образованием и опытом работы, а только те, кто имеет подходящий психологический профиль для работы именно на этом месте. Кроме того, в личной карточке есть сведения о том, готов ли этот человек переехать в другой регион. Такие переезды — обычная ситуация для нашей компании: единая система заявок позволяет рационально использовать кадровые ресурсы, распределенные по всей стране.

     В настоящее  время штат сотрудников ООО «Евросеть  Ритейл» филиала в Н. Новгороде  насчитывает 158 человек:

     В таблице 2 представлен состав и структура  персонала ООО « Евросеть Ритейл» в Н. Новгороде.

     Из  таблицы 2 видно, что в 2009г. наибольший удельный вес в структуре персонала  организации приходился на торговых работников – 41%, управленческий персонал и рабочие имеют одинаковую численность - 29 человек (21%), ИТР – 6 человек (4,32%), вспомогательный персонал – 18 человек (12,95 %). В 2009 г. произошло увеличение численности работников предприятия  до 158 человек. Наблюдались также  и изменения в структуре персонала. В 2010г. увеличилось количество и  доля управленческого персонала  предприятия до 35 человек (22,15%), произошло  увеличение численности торговых работников до 59 человек, однако удельный вес их в общей численности работников снизился до 37%. Также увеличилась  численность ИТР, рабочих и вспомогательного персонала. 
 
 
 
 
 

Таблица 2

Состав  и структура персонала ООО «Евросеть-Ритейл»