2. Подбор. Решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой  вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетенцией большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководствам и подчиненными.  

      Преимущества  метода подбора – индивидуальный подход и возможность получить более  достоверную информацию о профессиональных и личностных качеств кандидатов, недостатки – относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного  стремления оценить кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

3. Отбор.

Это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и  в значительной степени свободную  от субъективизма конкурсную процедуру.

      Преимущества  метода отбора – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата  и возможное прогнозирование  его эффективности, недостатки –  длительность и дороговизна используемых процедур.

    Технология  построения конкурсных процедур может быть различной и в существующей степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки качеств кандидатов.

4.2.3.  Этапы конкурса.

    Существует 3 этапа конкурса – подготовительный, основной и заключительный.

    В процессе подготовительного этапа  важнейшее условие – создание конкурсной комиссии – органа, ответственного за проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции комиссии.

    В случае парадигмы «подбор» комиссия создается для легитимизации  решений. Задачи – нормативное закрепление  процедур конкурса, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

    В ситуации парадигмы «выборы» комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования. Задачи: организационная  подготовка мероприятия, обеспечение  соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

    В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения  мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными  профессиональными, управленческими  и другими параметрами оценки. Задачи комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведения конкурса.

Нужно уделять внимание кадровому обеспечению:

Парадигма «подбор» - персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которому доверяет субъект.

Парадигма «выборы» – конкурсная комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив.

Парадигма «отбор»  - конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Основной  этап.

Предполагается  гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации.

Мероприятия основного этапа конкурса:

Заключительный  этап.

      Конкурсная  комиссия принимает решение о  дальнейших мероприятиях конкурса (допуск/недопуск, принятие на работу). Целесообразно  включение мероприятий заключительного  этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

    5. ДОСТОВЕРНОСТЬ И  ОБОСНОВАННОСТЬ МЕТОДОВ  ОТБОРА

    Чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

    На  практике достоверность при вынесении  суждений достигается сравнением результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

    Помимо  достоверности оценок необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает” будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

    Существуют  разные типы обоснованности методов  отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.  
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

    На  отбор персонала оказывают влияние  следующие факторы: специфика предприятия, сущность рынка рабочей силы, требования профсоюза, местоположения предприятия, непосредственное окружение и отбор.

    Для того чтобы программа отбора действовала  эффективно, необходимо очень четко  формулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии отбора должны всесторонне характеризовать работника. Список требований не должен быть слишком большим или слишком упрощенным.

    Если  компании необходимо найти ценного  специалиста, то есть руководителя высшего  или среднего звена, необходимо проведение конкурса и наличие методов определения  требований к кандидату. Для определения требований к претендентам на вакансию используются следующие методы: аттестационный метод, игротехнический метод и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств,  необходимых для будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр – ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них «отсеиваются». В этом состоит недостаток метода – очень жесткие психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации. 

    Политика  найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора, и всё дороже становятся ошибки.

    Отбор кадров осуществляется по принципу, какой  из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

    В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.