Особенности японской модели менеджмента

Резкие различия между английской и японской судостроительной промышленностью 

 

16.

иллюстрирует один пример. В Англии эта отрасль хорошо развита; имеются многочисленные профсоюзы по отдельным специальностям, и фирмы склонны соблюдать устоявшиеся традиции. Работники предприятия состоят из специалистов разного типа: паяльщиков, плотников, изготовителей обшивки, маляров и т.д. В то же время данная отрасль промышленности отличается непрерывными технологическими изменениями, и случаи изменения трудовых операций, связанные с применением новых производственных методов, весьма часты. Этим изменениям не должны препятствовать профессиональные различия.

К. Окуда приводит данные о «Хитати  Шипбилдинг», которая проводит программу  «изменения общего содержания работы»  для приспосабливания к следующим  специфическим обстоятельствам:

-наем на весь производственный  период (от года до нескольких месяцев), что необходимо для воспитания многофункционального рабочего. Высокие темпы производства одновременно требуют профессионализма сварщиков, плотников, маляров и т. д.:

-необходимость создать условия  для получения удовлетворения  от самого процесса труда. Трудно получать удовольствие от повторяемой в течение всей жизни монотонной работы;

-постоянное изменение соотношения  возрастных групп в структуре  рабочей силы. Доля рабочих старших  возрастов увеличивается, и вид  наиболее подходящей для них  работы должен быть определен соответствующим образом.

Такое изменение содержания труда  принесло определенные результаты. Каждая производственная задача была проанализирована и разделена на отдельные операции; каждая операция затем была изучена  с точки зрения необходимого для нее уровня физического напряжения, быстроты действий, хладнокровия и соответствия определенной возрастной группе.

Затем для каждой возрастной группы были выбраны наборы трудовых операций. При определении этих групп принимались  во внимание требующиеся опыт и умения, а также ожидаемое от работы удовлетворение. Значительное внимание уделялось продвижению по службе, т. е. следствием совершенствования работника был переход от более простых к более сложным задачам.

Была предпринята попытка формирования бригад, что привело к уменьшению числа прогулов. Было признано также, что пока существуют конвейеры, бригады не смогут работать в полную меру своих возможностей. Таким образом, было отдано предпочтение системе круглых столов, основанной на предложениях специалистов и самих рабочих. Одновременно была введена независимая система управления, в условиях которой каждая группа могла ставить, решать и контролировать задачи, необходимые для достижения общей производственной цели.

Среди откликов на этот эксперимент были и отрицательные, как, например: «Я стал больше уставать»; «Количество деталей увеличилось»; «На конвейере было проще работать». Но большинство были все-таки позитивными: «Я могу контролировать объем выпуска»; «Стало приятно работать, так как я вижу и других работников»; «Возможны разнообразные комбинации»; «Легко можно обнаружить некачественные

 

17.

детали»; «Появляется чувство ответственности  за работу»; «Труд соответствует  моим возможностям» и т. д.

В скором времени бригады еще  более усовершенствовали свои возможности, использовав разделение функций в группе:

-группа выбрала контролеров,  следящих за качеством ее продукции;

-бракованные изделия ремонтировались  только силами группы;

-работа, выполняемая членом группы, постоянно изменялась;

-работа, выполняемая отдельной группой, изменялась через определенные промежутки времени (раз в пять или десять дней);

-члены группы переходят из  одной в другую раз в три  месяца;

-совещания лидеров групп с  руководителями предприятия проводятся  еженедельно.

Бригадная система дала некоторые неожиданные результаты: уровень выхода на работу возрос на 4- 5 %, а количество изделий, нуждающихся в доработке, снизилось с 3-4 до 1 %.

Эти результаты показали, что отдельному работнику должны поручаться целые  комплексы трудовых операций, которые развиваются от простых задач к более сложным вместе с ростом его способностей. Для этого каждая трудовая операция должна быть проанализирована, классифицирована и оценена с этой точки зрения.

В этом примере требовался первоначальный опыт для работы за круглыми столами, и на них работали служащие, имевшие стаж от трех до шести лет. Молодые рабочие были заняты на конвейере. После получения необходимой подготовки на круглом столе работник мог стать инспектором или инженером в производственном отделе компании.

В своем стремлении улучшить производственный процесс управляющие - часто против своего желания - вводят не согласованные  с другими и слишком новые (для  Японии) правила и системы. Иногда этот метод бывает успешным при имитации зарубежных систем управления, причем в условиях стабильности.

Однако в обстановке, характеризующейся  постоянным техническим прогрессом, данный метод работает хуже. Здесь  является наиболее важным то, что производственные принципы и разработка процессов  используются при постоянно меняющихся потребностях. И такой тип гибкости и обновления не сочетается с выработанными управленцами правилами и принципами.

Послушные исполнители, которые точно  следуют инструкциям, не являются хорошими работниками. Правила и принципы в большинстве случаев слишком тесны для достижения поставленных целей. Кобаяси указывает, что рабочие, вместо того чтобы скрупулезно выполнять инструкции, должны развивать в себе способности изменять их.

Вот как он это выражает: «Необходимо  поощрять работника, который проявляет инициативу в совершенствовании инструкций при соответствующей необходимости. С другой стороны, необходимо наказывать рабочего, всячески избегающего какого-либо отхода от принятой схемы. Однако поощрения и наказания сами по себе не способны убедить людей действовать именно таким образом. Жизненно необходимо, чтобы рабочие поняли глубинный смысл новых правил. Атакой уровень понимания

 

18.

может быть достигнут только посредством  постоянно повторяющегося участия  в выработке новых и изменении  старых инструкций».

Он также отмечает, что наиболее верные и целенаправленные распоряжения могут быть приняты только после  реального обсуждения, в котором  принимали бы участие как управляющие, так и рабочие.

Возникает также проблема обеспечения  эффективной связи в организации: «Когда управляющие приказывают своим подчиненным в авторитарном духе, в соответствии с приказами босса или со стилем его мышления, общение не может помочь делу и деградирует. Полученное приказание связано со значительным непониманием, что не может вызвать никаких последствий, кроме вредных. Когда же управляющие обращаются со своими подчиненными, основываясь на духе взаимопонимания, спрашивая их мнение по тому или иному вопросу, полезное общение повышает результаты».

Он также выступает против принципа разделения управления и действия: «Если мы будем вынуждены жить, руководствуясь исключительно формальными правилами, будут потеряны творческая энергия людей и чувство ответственности, а управление превратится в безжизненный процесс. В компании „Сони" коллективы и группы не работают в реальном соответствии с такими функциями управления, как принятие решений и отдача приказаний. Напротив, каждый рабочий действует в полном соответствии с той степенью самостоятельности, которая ему предоставлена в его работе, и пользуется всей поступающей к нему информацией».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19.

Практическая  часть

История жизни  и успеха Коносуке Мацусита.

Консуке Мацусита (Konosuke Matshushita), легендарный основатель японской фирмыМацусита Электрик, известной своими брендами Panasonic, National и Technics, является одним из наиболее ярким примером как предпринимателя, так и передового бизнес-лидера и инноватора.

И это не смотря на то, что ему  не удалось закончить даже начальную  школу!

Коносуке Мацусита был вынужден бросить школу и пойти работать когда ему было всего 9 лет. В течение шести лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской, затем перешел в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании.

В 22 года он изобрел элегантную штепсельную вилку новой конструкции.  После того как босс в очередной раз отверг его рационализаторское предложение. Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск инновационныхэлектропатронов. Имеющийся у него в наличии стартовый капитал для развития бизнеса равнялся всего 100 йенам. С этого  в 1917 г. и началась легендарная история компании Мацусита Электрик. Вскоре Коносуке Мацусита был владельцем уже восьми заводов, а продукция стала выпускаться под новой звучной маркой Panasonic.

Начав в буквальном смысле слова  с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании Matsushita Electric Industrial Ltd достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и, что главное, самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию, вызывающую восхищение во всем мире.

Коносуке Мацусита был не только великим инноватором и управленцем, но и бизнес-гуру.   Он написал много статей, курсов и книг об искусстве менеджмента. Став миллиардером, Коносуке Мацусита был скромен в быту и не тратил деньги на предметы роскоши. На приобретенные капиталы он создавал фонды и бизнес-школы. Он также стремился улучшить политическую систему Японии и работал над десятками социальных проектов.

Трудный начальный период бизнеса

Имея мизерный стартовый капитал для создания бизнеса, Консуке Мацусита мог опереться только на небольшую группу единомышленников, в которой были  его жена и еще трое родственников и знакомых, изъявивших желание участвовать в создании новой фирмы. Ни у кого из этой пятерки не было даже законченного среднего образования.

Однако в составе этой команды оказалось сразу два начинающих бизнесмена, имена которых позднее стали символом японского экономического чуда. Шурин Муцуситы Тошио Иуэ известен всему миру как президент знаменитой компании SANYO... >>>

 

20.

 

Первая формула Мацуситы успеха в бизнесе

Уже тогда, в 1918 г. Мацусита сформулировал  один из своих знаменитых бизнес-принципов: чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше  и на 30% дешевле.

Компания Маtsusita Electric никогда не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовалось высоким спросом на рынке. Ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Следуя это формуле, всего через несколько лет после создания компания Мацуситы почти каждый месяц выпускала одно-два новых изделия, которые хорошо раскупались.

Инновационный маркетинг нового продукта

Создав инновационный продукт – долгоиграющую велосипедную батарейку, – Коносуке Мацусита отказался от традиционных методов маркетинга, потому что они не работали в его случае. Он подошел к маркетингу творчески и  создал инновационную, принципиально новую  и успешную модель продаж своего продукта... >>>

Единство интересов сотрудников, компании и страны

С самого начала своей деятельности Коносуке Мацусита, основатель фирмы Panasonic, уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Без надлежащим образом мобилизованного и направленного человеческого фактора организация разваливается.

В японской национальной религии заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам и процветанию.

Используя такое националистическое мировоззрение своих соотечественников  и особенности японского менеджмента, Коносуке Мацусита разработал специальную воспитательную систему для сотрудников своей компании, в которой сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея ярко выразилась в фирменном гимне, который каждое утро перед началом рабочего дня вдохновенно распевают сотни тысяч сотрудников фирмы.

Как выйти из экономического кризиса  победителем

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся в результате этого Великая депрессия вскоре докатилась и до Японии. Начались массовые увольнения служащих.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное  решение, которое шокировало всех его  компаньонов и конкурентов...

Инновационные методы борьбы с экономическим кризисом

 

 

21.

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула  биржа. Начавшаяся в результате этого  Великая депрессия вскоре докатилась и до Японии. Начались массовые увольнения служащих.

Тогда Коносуке  Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: “Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”.

Компания снизила производственные расходы, и какое-то время дела шли  не хуже, чем прежде. Однако напуганные экономическими трудностями покупатели сильно сократили свои расходы. К 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Почти все руководители Matsushita Electric склонялись к мысли, что единственным шагом может стать сокращение половины рабочих и сотрудников. Но тогда набранный за двенадцать лет темп работы будет утрачен, а сложившиеся в компании семейные отношения будут разрушены. При этом все понимали, что шансы уволенных найти новую работу практически равны нулю, поскольку японская экономика деградирует.