Особенности японской модели менеджмента

 

11.

-вертикальные взаимоотношения:  напротив, это группа, состоящая  из членов, обладающих различными  характеристиками, и требующая определенного  типа социальной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях; примерами являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое и более низкое положение.

Отношения внутри группы могут быть представлены как совокупность вертикальных «пар». В Японии отношения такого типа известны под названием «ойабун-кобун». Слово «ойа» означает «родители», «ко» - «ребенок», а «бун» - относится к социальному статусу людей в этом отношении. Но нужно помнить, что такое взаимоотношение не означает тесного родства. Японские традиции создали иную, расширенную и видоизмененную структуру, в которой отношения, основанные на родстве, были перемещены на другой уровень.

Таким образом, отношение «ойабун-кобун» не является отношением родителей и  детей. Оно является отношением между теми, кто занимает положение «ойа», и теми, кто представляется как «ко».

Осветим происхождение и структуру этих отношений, опираясь на работы Фрэнсиса Key из Нордвестерского университета. В своей книге «Клан, каста  и клуб» он сформулировал гипотезу о системах основных принципов трех культур - индийского, китайского и американского мира. Китайский мир, замыкающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхъестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек. Китайский социум представляется определяемым основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т. д.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой и остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. Он проводит различие между тем, что принадлежит к его группе, и тем, что является внешним по отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии истинности.

Вывод теории Key, получаемый из этих трех положений, гласит: «Природа вторичных  групп, к которым принадлежат  или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп подвержены сильному влиянию, если не прямо определены отношениями, существовавшими в родственной группе, в которой они были воспитаны».

Например, чувство взаимной поддержки  побуждает китайца изыскивать возможности  для выражения своих связей с  родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих  собратьев. В то же время индивидуализм толкает американца к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.

Традиционная японская культура в  целом представляет собой модификацию  китайской культуры с небольшими элементами индуистского влияния. Таким  образом, основанная на базе замкнутого на ситуации китайского мира японская

 

12.

система внесла существенные изменения в структуру родовых связей, и непосредственно кровное родство потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них в японской общественной жизни превалируют отношения, внешне с ними схожие.

Key в 1975 г. расширил трехчленную схему «клан, каста, клуб» введением четвертой категории - кем-то, т. е. гипотетической конструкции, используемой в целях изучения японской культуры.

Сущность йемото основана на том  типе человеческих отношений, который Key назвал кинтрактом. Эта связь объединяет японцев таким образом, который похож и на китайскую родственную связь, и на соглашения американцев. Таким образом, она частично договорная, а частично кровнородственная. Она похожа на контакт тем, что каждый человек может в порядке свободного волеизъявления выбирать, будет или не будет он участвовать в структуре йемото, равно как он может её покинуть. Но в то же время она похожа на кровнородственную связь в том отношении, что иерархические порядки становятся постоянными.

Помимо того, что в целом японская родовая система находит в китайской свой аналог, она «характеризуется принципом единонаследия и в высшей степени иерархическими отношениями между наследником и его братьями... В результате принципа единонаследия общественная дистанция между наследующим сыном и его братьями при японской системе оказывается намного большей, чем соответствующая дистанция между старшим сыном и братьями в китайской системе. Иерархия, также весьма существенная в китайской семье, где доминирует отец и старший сын, становится еще более заметной в Японии».

Указанная система иерархического подчинения наряду с другими обстоятельствами породила в Японии систему, подобную родовой, к которой японцы добавили некоторые производные группировки. Key заключает: «Для большинства японцев вторичные коллективы являются наиболее важными, в отличие от китайцев, для которых родственные связи остаются наиглавнейшими. Но в то же время в отличие от Запада, где люди стремятся стать членами не основанных на родственных принципах организаций, аналогичное стремление японцев ни в мыслях, ни на деле не предусматривает отказа от родовых связей. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм.

Возникает проблема причин и путей, которые привели к тому, что специфически японская связь между выше- и нижестоящими стала столь повсеместной и играет теперь столь важную роль в японском обществе. Ч. Накане отмечает: «Стоит указать, что в Японии любой коллектив, который добивается успеха и расширяется, следует тому же самому структурному образцу, что и развивающийся в условиях относительного покоя. Как бы то ни было, следует вывод, что чем сильнее и удачливее функционирование коллектива, тем больше вероятности того, что отношения между его членами будут развиваться по означенным направлениям. Этот структурный принцип присущ всем социальным группам японского общества».

Очень может быть, что именно преклонение  перед общественным положением лежит 

 

13.

в основе секрета распространения  вертикального типа социальных взаимоотношений в Японии.

Визитные карточки не только предоставляют  информацию об имени и адресе: более  важное ее предназначение заключается  в указании звания, места работы и должности, которую занимает ее владелец. Визитная карточка дает первоначальное представление о человеке, и для внимательно читающего ее выясняется положение человека, форма обращения к нему и т. д.

При обмене карточками обе стороны  могут оценить тип взаимоотношений  между ними в зависимости от положения  каждой стороны, располагая друг друга в соответствующих местах в общественной иерархии. Только после этого они могут свободно общаться, так как до этого они должны увериться в степени почтительности, которую они вкладывают в свои слова».

Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

-люди получают удовлетворение  от зависимости, определяемой  тесной вертикальной связью в  структуре коллектива;

-основной задачей менеджера  является поддержание людей как  в предоставлении необходимой  информации, так и в понимании целей работы группы;

-когда создана обстановка, обеспечивающая  групповое принятие решений, все  члены коллектива могут вносить  вклад в достижение цели в  полную меру своих возможностей.

В заключение укажу  некоторые важные обстоятельства, находящиеся за рамками дискуссии, но являющиеся основами японского искусства управления:

-канонизированный культурой идеальный  тип защищает организационные  устои общества;

-коллектив, членство в котором  основано на приверженности людей  одному общему делу, склонен превращаться в замкнутый мирок. Внутри его чувство единства обеспечивается общим эмоциональным участием всех членов, укрепляющим групповую солидарность. Эти группы имеют общую структуру и внутреннюю организацию, с помощью которых их члены связаны по вертикали в четко детерминированную иерархию;

-пример йемото, используемый для  разъяснения культурных принципов  Японии, основан на типе солидарности, именуемом контрактом. Он базируется  частично на клановой модели, так что однажды закрепленная  иерархическая система остается постоянной, и частично на концепции контракта - в отношении решений о вступлении в коллектив и выходе из него;

-в основе этой тенденции лежит  имеющееся у большинства японцев,  возможно бессознательное, чувство  космологической признательности,  воспитываемое во всех сферах общественной и культурной жизни.

Вполне можно утверждать, что  обсуждаемая здесь проблема японского  группового поведения может быть разрешена только с помощью обращения  к историческим и современным  данным. Исторически китайская клановая система, существовавшая в рамках мира, замыкавшегося на отдельных ситуациях, была ассимилирована и изменена в процессе формирования японской культуры; было положено основание

 

14.

для вертикально структурированных  отношений в группе. Это было соединено с сохранившимся и оставшимся очевидным почтением к общественному положению и сформировало современное японское общество. Бенедикт исследовал эти явления с помощью термина «зависимость» и противопоставил их американской ситуации. Японские общественные отношения и поведение определяются основами традиционной японской культуры и сохраняют их. Они существуют как мощное влияние прошлого на настоящее.

 

Групповое принятие решений в японских компаниях

Следующее обстоятельство, важное для  понимания японского управления как вида управления по типу «человеческого потенциала», заключается в том, что выдвигаемые предположения должны соответствовать культурным традициям японского поведения.

Отделение размышления от действия, как в традиционной модели, так и в концепции «человеческих отношений» может успешно применяться для условий постоянной технологии, но с трудом может быть использовано в условиях технического прогресса.

В противоположность этому модель «человеческого потенциала» с ее нацеленностью на совершенствование  и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал: «Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию».

 Таким образом, для приспособления  к изменяющимся технологическим  условиям самоуправление и самоконтроль  жизненно необходимы. В целом  японская система 

 

 

15.

управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.

Каждая группа имеет формального  лидера, который имеет должность  и звание, но задача избирается и  ставится не перед ним, а перед группой, главой которой он оказывается... Тесно связанной с этой коллективной ориентацией чертой является ответственность каждой организационной единицы, которая определяется обычно в самых общих выражениях. Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами... Воспитанная на традициях коллективизма японская управленческая система обращает особое внимание на преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива, большее, чем на деятельность и ответственность отдельных лиц... Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достижения целей коллектива в данный момент».

В странах, где индустриализация началась рано, таких, как Англия и Америка, строивших фабрики, оборудованные инструментами и мелкими машинами и специализированные на выпуске того или иного продукта, союзы квалифицированных рабочих завоевали важные позиции.

Так как они были связаны с  обучением учеников и контролировали предложение рабочей силы, они  имели большие права. Когда же стала превалировать система крупного машинного производства, они вынуждены были отступить, потеряв возможности контроля над обучением новых рабочих.

В случае японской индустриализации крупные машины были импортированы  уже на начальных стадиях. В связи с этим у профсоюзов было мало возможностей вмешиваться в предложение рабочей силы. В результате обычная для профсоюзов власть над количеством рабочих и его регулированием не была установлена. Эти полномочия остались в руках работодателей. Более того, предприниматели получили возможность самостоятельно распределять функции при введении новых технологий или производственных мощностей. Но при этом в случае, если обстоятельства вынуждали изменять содержание работы, не происходило конфронтации и в силу этого не было необходимости в переговорах между управляющими и работниками.

Поскольку содержание работы не выступало  предметом разногласий между  управляющими и трудом, создались  благоприятные возможности для  модернизации производства. В дополнение к этому управляющие могли единолично решать подобные вопросы.

Первоначально управляющие, достигавшие  значительных успехов в технологическом  процессе, постоянно вводили новейшее оборудование и настраивались на наиболее эффективные методы, что  вызывало резкие изменения в содержании работы и трудовых операциях. Рабочие не противодействовали этим изменениям, а делали все от них зависящее для того, чтобы приспособиться к ним. И так как тревога и обеспокоенность рабочих по поводу возможного обесценения их рабочей силы становились все серьезнее, ответом управляющих было установление системы трудовых гарантий в виде принципа пожизненного найма.