Особенности японской модели менеджмента

Японский управляющий и его  подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и рабочие завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и корпорацией.

Неформальные связи между служащими  также распространены. Японские служащие из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или компанией, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные японские корпорации предоставляют  служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услуги около завода или офиса.

В японских компаниях много добровольных объединений. Популярны группы по спорту, по изучению традиционной японской культуры (икебаны, например). Такая групповая деятельность поощряется компанией, которая часто обеспечивает денежные средства и места встреч.

 

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной

 

6.

платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной  статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в Японии состоит  из ежемесячной заработной платы  и выплаты бонусов дважды в  год. Обычно бонус выплачивается  как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма  бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы.

 

Дополнительные  льготы

Крупная японская корпорация предоставляет  работникам дополнительные льготы. Например, она часто оплачивает затраты  на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов.

Жилые дома также предоставляются  компаниями по низкой цене. Если таких  домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются  займы. Так как ставка процента в  коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных  организаций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4-6 %). Корпорация гарантирует займ.

 

Наем и продвижение

Хотя система трудового стажа - это характерная черта японского  управления, последнее основано также  на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры  внутри компании. Только если квалифицированный  кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и  с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

 

Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация  должностей) является нормой в Японии. Кроме 

 

7.

высшего персонала, служащие переводятся  с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

 

Образование и обучение

Японские компании обучают и  дают образование своим служащим. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей  и повышении лояльности. Общим  является повышение квалификации без  отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Молодые служащие корпорации часто  направляются в университеты для  обучения бизнесу - обычно в США или  Западную Европу, потому что считается, что они станут хорошими специалистами  по мировому бизнесу.

 

Теоретические предпосылки организационного поведения

В своей книге «Искусство японского  управления» Р. Паскаль и А. Атос противопоставляют американский и  японский подходы к индивидуальным особенностям рабочих и, следовательно, те пути, которыми менеджеры обеих  стран пытаются управлять своими служащими: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делаем и мы, когда специально задумываемся над этим. Но японские руководители полагают, 'что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредоточиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися». Они отмечают также, что не только мастерство японских менеджеров проявляется в управлении персоналом концерна, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. «Достаточно легко утверждать, что японцы лучше проводят работу по использованию человеческого потенциала и что они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Сложность же заключается в том, что эти утверждения не помогают нам выработать собственную стратегию действий; они не отвечают на вопрос о корнях подобных способностей японцев.

 

8.

Причина успеха японцев в этих отраслях коренится в допущении некоторых  фундаментальных положений. Во-первых, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, их кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Во-вторых, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

Уильям Оучи, ссылаясь на пионерную работу Дугласа МакГрегора, предлагает метод исследования японского управления. Этот метод основывается на положении, что многое может стать понятным о менеджере, если усвоены его собственные взгляды на человеческую природу. МакГрегор выделяет две системы представлений, обе из которых имеют социально-психологическую природу. Положения теории «X» представляют рабочих по природе ленивыми, безответственными и требующими непосредственного контроля. Напротив, в теории «У» менеджер считает своих подчиненных трудолюбивыми, ответственными, жаждущими ободрения и поддержки. Традиционная модель априори предполагает, что работа противна нормальному человеку. Они трудятся только для получения денег, которые выдаются за исполнение определенной работы. Ликерт подытожил эту теорию, указав, что она направлена «в основном на экономические моменты покупки человеческого рабочего времени и вытекающей отсюда возможности задать человеку вид деятельности, ее способ и уровень производства».

В организационном аспекте этот подход приводил к выводу, что те, кто своими усилиями обеспечил себе высокое положение, должны использовать свои способности и направлять тех, кто обладает меньшими дарованиями.

Традиционная модель характеризуется  в целом упором на уровень власти, определяемый способностями, и влиянием на распространенный в науке взгляд, согласно которому порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудования, условия труда и размер заработной платы. Короче говоря, принцип стандартизации стал лозунгом, отражающим положения данной модели. Она усиливает ожидания управляющих, что справедливая заработная плата сделает работу более терпимой, а необходимый уровень производства будет следствием постоянного контроля.

Жесткость принципов традиционной модели в определенных случаях приводит к ожидаемым результатам, если правила  строго соблюдаются, за отклонениями от них следуют наказания и осуществляется четкий контроль. Но анализ показал  также, что имеются неожиданные и вредные последствия. Последовательное использование правил увеличивает негибкость поведения, что ведет к возрастанию трудностей в отношениях с клиентами, а иногда и к их потере. И постоянный контроль, являющийся необходимым, ведет к ситуации, которую можно представить в виде порочного круга, когда рабочих более всего интересует оправданность собственных действий.

 

9.

Уже в 20-е годы американские бизнесмены стали осознавать опасный эффект стандартных характеристик, присущих традиционной модели. Было признано, что вместо отождествления с машиной люди должны восприниматься как человеческие существа; управление должно оперировать всеми качествами человека. Новые предложения выросли в необходимость принятия во внимание человеческих чувств. Начали понимать, что люди хотят ощущать свою полезность и значимость, быть частью всей организации, вместо того чтобы быть воспринимаемыми в виде машины. Это означало в том числе, что вознаграждение не могло более сводиться только к денежной форме.

Эти моменты изменили задачи управляющих. Модель, основанная на человеческих отношениях, потребовала от менеджеров привить каждому служащему сознание своей полезности и необходимости, информировать его о планах компании, объяснив относящиеся к этому обстоятельства, и предоставить ему возможности проявлять инициативу в текущих делах. Логической предпосылкой этого был тот факт, что удовлетворение человеческих потребностей приводит к интенсификации работы, обеспечивая в определенной мере свободу от условностей традиционной теории. Удовлетворение человеческих потребностей в этом случае приводит к более благоприятной рабочей атмосфере, стимулирует кооперацию среди работников, оставляя при этом, разумеется, на первом месте справедливую заработную плату.

Мысль о том, что желания людей  не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности, была принята и развита третьей теорией. Модель «человеческого потенциала» не в такой степени обращает внимание на склонность человека к одобрению со стороны или занятию определенного положения, выдвигая на первый план то, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Работа сама по себе не является неприятной; определенные задания становятся таковыми, если они ограничивают индивида в использовании его способностей при их достижении. Таким образом, концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Эта позиция отличается также и от концепции «человеческих отношений», ибо теперь служащий оказывается полностью вовлеченным в отношения, соответствующие выполняемой им работе, и в достижение широко трактуемых целей (обычно задач его отдела).

И в этом аспекте происходит подрыв традиционной теории. Требуемая этой концепцией стабильность заменяется требованием развития и изменений. Модель «человеческого потенциала» поощряет эти явления, уделяя внимание самоуправлению и самоконтролю. И более того, так как общее планирование и широкая кооперация применяются в этой модели, оказывается необходимым, чтобы каждый служащий был хорошо информирован о положении и политике компании. Эта идея выходит за пределы представлений теории человеческих отношений, где рабочим прививалась мысль об их значимости. Теперь они реально приобретают эту значимость.

Таким образом, необходимо выбрать  теорию, наиболее подходящую для предприятия,

 

10.

разворачивающегося в атмосфере  открытости и в постоянном взаимодействии с изменяющейся средой. Однако даже применительно к такой ситуации задачи менеджеров серьезно отличаются. В условиях традиционной модели управляющий достигает своего положения в результате собственных усилий и соответственно в силу выдающихся способностей и знаний. Его задачами были исключительно принятие решений и применение выработанных правил. Однако изменения в современной организационной структуре, технологии и во внешней по отношению к компании среде сделали этот подход нежизнеспособным.

Современный управляющий может  быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых прекрасно заменяет ему его собственное. Таким образом, он оказывается в первую очередь ответственным за наблюдение и объединение потенциалов своих подчиненных. Для принятия оптимальных решений он должен координировать и направлять. Боуэрс указывает: «Задача, которая является для множества управляющих наиболее важной, их не касается. Важнейшей их обязанностью является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений».

 

Дискуссия о японском управленческом поведении

Коллективное поведение, особенно если оно точно подчиняется правилам, определяющим задачи и обязанности  отдельных индивидов, должно дать хороший результат. Однако японцы предпочитают никогда не формулировать и не придерживаться писаных правил; их языковая традиция непригодна для детального и точного общения. М. Йосино после упоминания о добровольном подчинении тщательности и недвусмысленности как поведенческим и этическим нормам замечает: «Это почти что полное согласие тем более примечательно, что в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало также четкой системы представлений о грехе. В отличие от христианства ни одна из трех распространенных в традиционной Японии религий не выдвигала точных этических императивов, которых можно было бы придерживаться в повседневной жизни».

Чийе  Накане провел блестящее исследование о способах, какими культурные традиции определяют тип групповых взаимоотношений. Накане выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два вида следующим образом:

-горизонтальные  взаимоотношения: совокупность индивидов,  которые обладают общими чертами  (например, некоторые категории артистов, преподавателей, инженеров) и образуют  группу в работе по горизонтальному  принципу. В этом случае каждому,  находящемуся вне группы, достаточно очевидно, является тот или иной человек членом группы или нет;