Особенности управления торговым персоналам

 

  С учетом изложенных принципов классификации  строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

  Главная цель управления персоналом состоит  в формировании численности и  состава работников, отвечающих специфике  деятельности данного торгового  предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем  периоде. 

  Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах.

1. Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.
2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.
3. В процессе управления персоналом небольших магазинов ( до 15 человек ) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе.
6. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдение минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Система вознаграждения торговых работников

 

  Для того чтобы привлечь  высококлассных  торговых  представителей,  компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в  себя регулярную  заработную  плату,  премии  за  высокие  показатели   работы   и адекватное  вознаграждение  за  опыт  и  выслугу  лет.  Цель  менеджмента — установить  контроль  за  выполнением   ее   условий,   добиться   экономии, обеспечить понимание  системы  подчиненными. Некоторые  из  этих  целей,  в частности, экономия, вступают в конфликт с целями  торговых  представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты  труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но  и  внутри одной отрасли. Менеджмент   определяет   уровень   и   компоненты    эффективной    системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда  должен  учитывать  «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой  квалификации. Если «рыночная цена» на торговых  представителей  четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как  следовать общепринятой практике. Оплата труда  ниже  сложившегося  уровня  приведет  к падению  квалификации  претендентов  на  работу,  а  заработная  плата   его превышающая нецелесообразна.

  Далее компании следует определить четыре компонента оплаты  труда  торгового персонала  —  фиксированный  оклад,  гибкая  оплата,  возмещение   накладных расходов   и   пособия.   Фиксированный   оклад,   зарплата, удовлетворяет потребность работника  в  финансовой  стабильности.  Гибкая  оплата  в  виде комиссионных, премий или  участия  в  прибылях  компании  предназначена  для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его  стороны.  Возмещение накладных  расходов   позволяет   компенсировать   торговым   представителям дополнительные расходы  на  поездки,  проживание  в  гостиницах,  питание  и отдых.  Пособия,  такие  как  оплаченный  отпуск,  пособия  по   болезни   и несчастным  случаям,  пенсии  и  страхование  жизни,   призваны   обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

  Торговый  менеджмент  должен  определить  относительную  важность  указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата  труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а  оставшиеся  30  %  — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь  ориентировочные цифры.

    Фиксированная  оплата  труда   удобна,  если  существуют  значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс  продажи  зависит  от  работы большого количества людей.

    Гибкая оплата приобретает особое  значение  в  тех случаях, когда уровень продаж цикличен  или  зависит  от  личной  инициативы работника. Фиксированная и гибкая оплата  труда  порождают  три  системы  материального поощрения работников — фиксированный  оклад,  сдельная  оплата  труда и их комбинация. Только четверть всех  фирм  использует  первые  две  системы,  а остальные применяют комбинацию двух методов.

  Жесткая оплата труда имеет  ряд  преимуществ.  Она  обеспечивает  стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой  деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения  компании, такая система  оплаты  труда  позволяет  добиваться  простоты  управления  и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества  сдельной  оплаты  труда состоят  в  привлечении  более  производительных  работников,   высокой   их мотивации,  меньшем  контроле  и  возможности  регулирования   расходов   на осуществление  продажи.

  Комбинированная  система  оплаты   труда   сочетает преимущества обеих систем.

  Используя системы оплаты труда, в которых  скомбинированы  жесткая  и  гибкая системы,  компании  получают  возможность  увязать  переменную  составляющую заработной  платы  с  широким  спектром  стратегических   целей.  

  Некоторые маркетологи отмечают новую  тенденцию  —  снижение  значения  количественных показателей при оценке эффективности  трудовой  деятельности  и  возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей  —  например, повышением доходности отдельных сбытовых  территорий.  Недавно проведенное исследование  показало,  что  все  большее  число  компаний  используют  для определения размера  заработной  платы  эффективность  работы  подразделений и/или  отдельных  коллективов  работников.  
 

4.  Найм  и отбор торговых представителей

 

  Залог успешной системы сбыта — выбор  эффективных  торговых  представителей. Различие в производительности между  средними  и  высококлассными  торговыми представителями может быть весьма существенным. Одно исследование  показало, что 27 % торгового персонала компания  осуществляют  52  %  продаж.  Средний уровень текучести торговых кадров составляет  почти  20  %.  Когда  торговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового  сотрудника,  вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют 800 000-1 200 000 тыс руб. К тому же  служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

  Финансовые  потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех  затрат. Если новый торговый представитель получает  500 000 тыс. руб. в год,  то  еще   500 000 тыс. руб.  уходит  на  дополнительные  льготы,  осуществление контроля,  офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В  результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую  прибыль,  как минимум  покрывающую  затраты  в  размере  900 000  тыс. руб.  Если  норма прибыли составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение  сделок на сумму как минимум 9 000 000 тыс. руб.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.  Контроль деятельности торговых представителей

 

  Компании  различаются  по  тому,  насколько  жестко  они  контролируют  своих работников.   Торговые   представители,    работа    которых    оплачивается преимущественно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему  контролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и  должны  выполнять  определенные нормативы.

  Разработка  норм контактов с перспективными  клиентами.  Компании  практикуют установление норм времени поиска новых клиентов для персонала службы  сбыта.

  Так отводится на  «свободный  поиск»  25  %  рабочего  времени торговых  представителей,  при  этом   запрещается   вновь   связываться   с потенциальными потребителями в случаях, если  первые  три  звонка  оказались неудачными.

  Эффективное использование времени. Современные исследования доказывают,  что торговые представители должны уметь  эффективно  управлять  своим  временем.

  Один  из наиболее полезных инструментов планирования — расписание  контактов, которое определяет, кому из клиентов или  возможных  покупателей  необходимо позвонить в текущем месяце.

  Другой  инструмент — это анализ  времени  и  обязанностей,  который  помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и  направления повышения  производительности.  Например,  время   торгового   представителя распределяется следующим образом.

  • Подготовка — время, необходимое  работнику  на  получение  информации  и планирование контактов с потребителями.

  • Поездки —  в  некоторых  случаях  поездки  занимают  до  50  %  времени торгового персонала. Время в пути можно сократить,  оптимально  используя различные виды транспорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение накладных расходов.

  •  Питание  и  перерывы  —  определенная  часть  рабочего  дня  торгового

  персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред общению с клиентами.

  • Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема покупателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения отчетов.

  • Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично  или  по телефону. Оно делится на  «светский»  и  «деловой  разговор».  От  торгового представителя требуется поддержание баланса между ними.

  • Управление делами включает в себя время, затраченное на написание  отчетов и оформление счетов, посещение  собраний  и  беседы  с  другими  работниками компании на темы производства, доставки, документооборота,  уровня  сбыта  и други других  вопросов.  Торговым  представителям следует   отводить   время   н управление делами рано утром и  поздно  вечером,  когда  деловые  встречи  покупателями наименее вероятны.

     Неудивительно,  что  с  таким  количеством   обязанностей   на   общение   с покупателями у торгового представителя  остается  не  более  25  %  рабочего времени! Компании  находятся  в  постоянном  поиске  возможностей  повышения производительности торгового персонала: работников учат  использовать  «силу телефона»; упрощается   отчетность;   расширяется   использование    компьютеров    для планирования контактов и  разработки  оптимальных  маршрутов,  а  также  для получения информации о потребителях и конкурентах.

  Одно  из направлений повышения эффективности  сбытовых  отделов  —  увеличение численности  «стационарных»  работников.   Внутренний   (офисный)   торговый персонал  подразделяется  на  три   категории.   Существуют   работники   по технической  поддержке,  которые   обеспечивают   потребителей   технической информацией и отвечают  на  их  вопросы.  Торговые  ассистенты  осуществляют канцелярское    обеспечение    деятельности    полевых    работников.    Они договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят  за  доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда  возможность  связаться  с кем-либо из полевых  торговых  работников  отсутствует.  И  наконец,  третьи занимаются телемаркетингом, т. е. используют для  поиска  новых  клиентов  и заключения  договоров  купли-продажи  телефонную  связь.   За   день   такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда  как  полевой работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг  особенно  эффективен  при  попутной продаже прочих  товаров  компании;  пересмотре  уже  заключенных  договоров; представлении   новых   товаров   компании;   поиске   новых   клиентов    и восстановлении  старых  связей;  при   повторном   обращении   к   неудачным контактам;  в  проведении  и  анализе  мероприятий  по   прямому   почтовому маркетингу.