Особенности управления персоналом в крупных инновационных организациях

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему  кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров , являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

 Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

 Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

  Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура.

  Аспирантура - форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре - четырех лет.

  Докторантура - одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации - докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

- повышение  квалификации или обучение новой  профессии путем практической  работы в другом подразделении  организации или на стороне.

  Аттестация - комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники - патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д..

 Конкурсы - организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями.

   Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны ,которая включает этапы:

- определение источников внешних источников рабочей силы;

- разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

 Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

- собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

- испытания, показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

- тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики - агрессивность, энергичность и т. д.;

- аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

- определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

- планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

  В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде  всего, здесь необходимо наличие  катализатора - человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих  творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

 Затем необходим когнитариат - группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

  Ядром когнитариата являются творческие личности - прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами - 10%, ремесленниками - 87%.

  Талантливые люди выделяются и особенностями личности - независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

   Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной  команде должны выполняться  функции:

- инициация и стимулирование инновационного процесса - катализатор;

- рождение новых идей - генератор, его разновидность изобретатель;

- развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта - шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

- критику и контроль идей и интеллектуального продукта - модераторы, контролеры;

- связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой - координаторы;

- обеспечение внутренней и внешней поддержки - помощники (аниматоры), координаторы.

   Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

   Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника - опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации. 
 
 
 
 

                                       3. Стабильность персонала 

  Для инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

  Но  эта традиционная причина для  ограничения текучести персонала  не является единственной. В инновационных  организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает  многих людей в организации. Когда  кому-то нужна какая-то специфическая  информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается  утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой  работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

  В дополнение к техническим и общим  знаниям, которые работник уносит с  собой, он уносит и его возможности  общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические  навыки, но он совсем не обязательно  сможет так же легко общаться с  другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиций организации; примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует; той  системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

  Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще  до того, как работника принимают  в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

  Другие  инновационные организации не столь  явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтобы  люди как можно дольше работали в  их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая  бы их заинтересовала больше, чем любая  альтернатива. Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги —  все это элементы такой среды. Более того, организация часто  позволяет своим работникам развивать  те технологии, которые они считают  необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

  Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную  политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной  компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового  вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается  по мере их утверждения в организации  год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а  когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организация.

  Конечно, не только для высоко инновационных  организаций характерна низкая сменяемость  персонала, но нередко и менее  инновационные организации также  имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, ной не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации. То есть в организации может быть низкая текучесть кадров в результате воздействия внешних факторов, а не усилий собственно менеджмента, но при этом организация может и не получать никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь используя стабильность персонала.

  Кроме того, необходимо отметить, что некоторые  компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что  асе цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями  существуют несколько вариаций.

  Так, одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет  своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем  они считают необходимым. Единственное ограничение при этом заключается  в том, что их деятельность в принципе должна быть ориентирована на то, чтобы  принести пользу компании в более  или менее отдаленном будущем. Очевидно, что работники в таком случае сами могут решать, каких целей  им достигать в течение этого  рабочего времени. Кроме того, когда  работники выполняют задания  компания, им разрешено самим выбирать, каким именно способом их выполнять. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут  сами решать, каким образом ее достичь.