Особенности управления конфликтами в современных организациях

     В нашей стране  конфликтов больше, чем в странах с более развитой экономикой. Одной из главных причин этого является то, что наших руководителей  и специалистов, как правило, практически  не учат основам искусства общения (в том числе с подчиненными), социальной психологии, методам разрешения конфликтов.

     На  большинстве крупных американских, европейских, японских предприятий  и фирм каждый руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3 недельную подготовку, причем значительное внимание уделяется  тренингу общения и разрешения конфликтов. Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена  с конфликтами. Руководитель не получивший соответствующей подготовки, вынужден действовать методом проб и ошибок. Страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и  подчиненные, а также дело, порученное этому руководителю.

     Современная точка зрения  на конфликты состоит  в том, что некоторые из них  не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах  организации, позволяют выявить  скрытые от глаз процессы, противоречия и т. д., то есть имеют некую диагностическую  функцию. Конструктивные конфликты (несущие  в себе созидательное начало) ведут  к перестройке существующих и  формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют повышению  активности  и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют  споры и любознательность, появление  новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к  изменениям, повышение качества принимаемых  решений. Все это облегчает процесс  управления, повышает его эффективность, а поэтому часто в зависимости  от ситуации возникающие конфликты  лучше не подавлять, а регулировать.

     При этом следует иметь в виду, что  любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть,  превращается в деструктивный (разрушительный). Также часто причинами, приводящими  к деструктивным конфликтам, являются ошибочные действия руководителей (например, нарушение служебной этики, трудового законодательства, несправедливая оценка деятельности сотрудников) и  ошибочные действия подчиненных.  Последствиями деструктивных конфликтов является чувство неудовлетворенности  работой, ухудшение морально-психологического климата организации, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров.

     Роль  конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.  

     Глава 3. Управление конфликтом 

     3.1 Структурный методы разрешения конфликтами 

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

     Их  можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

     РАЗЪЯСНЕНИЕ  ТРЕБОВАНИЙ  К  РАБОТЕ.  Одним  из  лучших  методов  управления, предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение того,   какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен  быть достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определены  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не  для  себя,  а  с тем, чтобы его подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них  и  в  какой ситуации.

     КООРДИНАРНЫЕ  И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ.  Это  применение  координационного механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны  средства  интеграции,  такие как управленческая  иерархия,   использование  служб,  осуществляющих  связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы  и межотдельские совещания. Исследования  показали,  что организации,  которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности,  чем те, которые не сделали этого. Например,  компания,  где назрел  конфликт  между взаимозависимыми подразделениями , отделом сбыта и производственным  отделом. Сумели разрешить проблему,  создав  промежуточную службу,  координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта  и производства и решала  такие  вопросы,  как  требования  к  сбыту,  загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

     ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ  КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.   Установление   общеорганизационных комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует  совместного  усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если три смены производственного  отдела  конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой  смены в отдельности.  аналогичным  образом,  установление  четко  сформулированных целей для всей организации в целом  также  будет  способствовать  тому,  что руководители  отделов  будут  принимать  решения,  благоприятствующие   всей организации, а не только их собственной  функциональной  области.  Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает  содержание  комплексных целей.  Компания  старается   уменьшить   возможности   конфликта,   излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей  слаженности  и деятельности всего персонала.

     СТРУКТУРА СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.  Вознаграждения  можно  использовать  как метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые вносят свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 

     3.2 Межличностные стили разрешения конфликтов 

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

     УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что  человек  старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это  не  попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не  вступать  в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется  приходить  в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     СГЛАЖИВАНИЕ.  Этот  стиль  характеризуется  поведением.  которое   диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы  все  -  одна  счастливая команда, и не  следует  раскачивать  лодку”.   “Сглаживатель”  старается  не выпустить  наружу  признаки  конфликта   и   ожесточенности,   апеллируя   к потребности в солидарности.  К  сожалению,  совсем  забывают  про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у  другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай  о  том  хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония  и тепло,  но  проблема  останется.  Больше  не  существует   возможности   для проявления  эмоций,  но  они  живут  внутри  и   накапливаются.   Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном  счете произойдет взрыв.

     ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого  стиля  превалируют  попытки  заставить  принять свою  точку  зрения  любой  ценой.  Тот,  кто  пытается  это   сделать,   не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой  стиль,  обычно  ведет себя агрессивно, и для влияния на  других  обычно  использует  власть  путем принуждения. Конфликт можно  взять  под  контроль,  показав,  что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у  него  уступку по праву  начальника.  Этот  стиль  принуждения  может  быть  эффективным  в ситуациях, где руководитель  имеет  значительную  власть  над  подчиненными.

     Недостаток  этого стиля заключается  в  том.  что   он  подавляет  инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того,  что  будут  учтены  не  все важные факторы, поскольку представлена лишь  одна  точка  зрения.  Он  может вызвать  возмущение,  особенно  у  более  молодого  и  более   образованного персонала.

     КОМПРОМИСС.  Этот  стиль  характеризуется  принятием  точки  зрения   другой стороны, но лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко ценится  в  управленческих  ситуациях,  так  как  это  сводит   к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить  конфликт  к удовлетворению обеих сторон. Однако,  использование  компромисса  на  ранней стадии конфликта, возникшему по  важному  решению  может  помешать  диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.  Такой  компромисс  означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ  от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность  тем,  что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в  свете  имеющихся фактов и данных.

     РЕШЕНИЕ  ПРОБЛЕМЫ.  Данный  стиль  -  признание   различия  во   мнениях   и готовность  ознакомиться  с  иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины конфликта и найти курс  действий,  приемлемый  для  всех  сторон.  Тот,  кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет  других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.  Расхождение  во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что  у  умных  людей есть свои представления о том,  что  правильно,  а  что  нет.  Эмоции  можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом,  отличный  от  вашего  взгляд.

     Глубокий  анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого  требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в  разрешении конфликта  (путем  решения   проблемы)   способствует   созданию   атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

     На  практике разрешение конфликтов  происходит  по  одной  из  трёх  основных стратегий:  «проигрыш  –  проигрыш»,  «выигрыш  –  проигрыш»  и  «выигрыш  – выигрыш».

     «Проигрыш – проигрыш». Если при  разрешении  конфликта  используется  данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели  не  реализуются. 

     «Выигрыш  –   проигрыш».   Очень   распространённая   стратегия   разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты:

     - Стороны направляют все свои  силы  друг  против  друга,  и  взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.

     - Основной упор делается на  принятие решений, а не  на  достижение  целей  и соответствие ценностям.

       «Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной  точек  зрения  данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены  на  решение проблемы, а не на победу над другой стороной.

       Следует уделить особое внимание организационному подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

     Cложность  управления  предприятием   в   кризисной   ситуации   обусловлена следующими  факторами.  С  одной   стороны,   возникновение   новых   задач, свойственных только этому режиму развития  предприятия.  С  другой  стороны, обострение  проблем,  приобретение  ими  иного  качества  по  сравнению   со стационарным  режимом  работы   менеджера. Руководитель должен выступить  в  роли  нейтрального  организатора  встречи, который направит дискуссию  в  русло  научного  поиска  решения  проблемы  и поспособствует  налаживанию   диалога.  

     Самая  большая ошибка,  которую может совершить руководитель в  кризисной  ситуации  -  это игнорирование  конфликтов,  возникающих  в  коллективе.  В  данной  ситуации возможны  следующие  ошибочные  действия:   чрезмерно   критическая   оценка событий,  постоянное  игнорирование   интересов   работников,   предъявление огромного количества претензий активно  поддерживать  сотрудничество  внутри организации. Известно,  что  в условиях кризиса многие  характеристики  конфликта  изменяются  качественно, что  не  дает  положительных  результатов  при  использовании   традиционных подходов к  анализу  спорных  ситуаций. 

     Диагностика  видов  конфликтов,  выбор  подхода  к  его  разрешению  с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные  этапы  работы консультанта. Эффективный консультант - это,  прежде  всего,  умение  видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе  с тем, опыт  разрешения    конфликтов    указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.