Особенности деловой карьеры

      Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддержать его профессиональный уровень, оказывает так же не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

      Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяется результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально – психологический климат, имидж и деловая культура организации. Особое внимание при оценки деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от деятельности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

      Оценка  деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, оценки и прогнозы.

      По  результатам аттестации разрабатываются  рекомендации по повышению эффективности  работы менеджера и дальнейшему  формированию его карьеры. [10, c37-50] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Особенности и  анализ карьерного  роста на ИП Агеева 

2.1 Характеристика объекта  исследования 

      ИП  Агеева начала свою работу не так давно, а именно в 2001 году. Как известно 10 лет не такой большой срок для  предприятия с устойчивой структурой, хорошо и четко спланированным будущим и непосредственно управлением.

      Как было выше изложено предприятие ИП Агеева начала свою работу в 2001 году 23 мая в городе Воронеже. Первоначально это был склад, который обеспечивал семенами и дополнительной продукцией, а именно удобрениями, подкормками, керамикой и многим другим небольшое количество магазинов. С некоторыми предприятие сотрудничает, по сей день, но так же существует и ряд новых сотрудников, с которыми продолжают укрепление отношений.

      14 августа 2005 года было принято решение об открытии собственного не большого магазина в городе Воронеже на территории Центрального рынка. Магазин стразу же получил одобрение покупателей. У него появились постоянные покупатели. В магазине работал квалифицированный обученный персонал, который всегда мог подсказать не только в выборе того или иного продукта, но даже относительно высадки время, места.

      Коллектив этого предприятия был невелик, а именно: директор Кулакова Е.В.; зам директора Кулаков Д.В.; бухгалтер; фасовщики; продавцы; уборщицы и охранники. Но карьерный рост имел место быть. Так как на предприятии работала не так много людей, карьерный рост выражался не столько в повышении по должности, сколько в увеличении заработной платы, различных премий, поощрений и многом другом.

      Не  так просто рассматривать данную тему, а именно «Перспективы роста» на предприятии с минимальной  численностью, но как было выше изложено работники растут не столько в  карьерном плане сколько в  материальном. Но продвижение по карьерной лестнице возможно при открытии новых магазинов. При этом используется так называемый метод «Свои люди», а так же предприятие пользуется привлечением новых кадров со стороны.

      «Поощрение  сотрудников это обычное дело» - говорит директор Кулакова Елена  Викторовна. Она утверждает, что это усиливает, мотивирует персонал, так же большое внимание уделяется физическому состоянию работников. Ведь если на рабочем месте слишком жарко или холодно, тесно или неудобно трудоспособность персонала уменьшается. Она старается сплотить коллектив, сделать единое целое, а именно семью.

      Вообще  метод управления предприятием демократический, иногда с детальным авторитаризмом.

      Сейчас  в арсенала предприятия уже 3 открытых магазина и множество довольных  покупателей.

      Управление  и текущие планы построены довольно четко, так что можно надеться что предприятие будет и дальше продолжать свою деятельность и процветать, открывать еще больше магазинов и радовать нас – потребителей. 

2.2 Способы карьерного  роста на ИП Агеева 

      На  ИП Агеева существует несколько путей продвижения по карьерной лестнице.

      Первый путь – Вертикальный. (он так же получил название «Свои люди» ) Вообще это постепенное продвижение в своей компании. Нередко он начинается с самого низа – с должностей, которые не требуют высокой квалификации, или квалификация приобретается в течение определенного срока (курсы, самообучение). Бывает, что именно с этого уровня начинают свой карьерный рост люди, которые радикально меняют специальность. С годами при определенных условиях квалификация работника существенно возрастает, и он может рассчитывать уже на более высокую должность с иной оплатой. Например, на данном предприятии человек работав на месте бухгалтера, а при открытии нового магазина семян может получить должность главного бухгалтера.

      Какие плюсы у данного способа карьерного роста? Плюсы есть как для работника, так и для самой организации.

      Работник  имеет возможность досконально  овладеть необходимыми умениями и навыками с учетом специфики деятельности организации, отшлифовать их с годами, достигнуть весьма высокого профессионального уровня. В течение длительного срока работы в компании сотрудник узнает неплохо других работников, начальство, их слабые и сильные стороны. При желании может найти эффективный подход к каждому. При таком способе карьерного роста работник обычно более уверен в своем будущем, лучше представляет себе возможные перспективы, ощущает свое положение как более - менее стабильное.

      Минусы  данного способа карьерного продвижения определены, во многом, спецификой конкретной фирмы. Качество трудовых ресурсов, например, наличие весьма сильных специалистов одинакового профиля может существенного ограничить возможность занять более высокую должность. Постоянная конкуренция – не всегда позитивный фактор, есть работники, которые гораздо лучше справляются со своими обязанностями в условиях отсутствия соревнования. Надо ли говорить, что нередко организационная структура компании такова, что человек может годами сидеть на одной должности только потому, что в его сфере нет достаточного количества более высоких ступенек для продвижения? Даже если есть шанс продвинуться, его можно ждать годами, сосредоточив все свое внимание только на весьма узкой сфере своей профессиональной области. Здесь таится большая опасность в случае сокращения на фирме, увольнения сотрудника. Бывает, что, отдав все свои силы одной очень узкой сфере деятельности, овладев весьма специфическими умениями и навыками (пусть даже досконально), человек не может найти работу по данному профилю, ибо слишком мало на рынке компаний и организаций, которым нужен специалист с такой специфической подготовкой. Даже если никаких катаклизмов не случится, то многолетняя работа на одном и том же месте может наскучить, надоесть, вызвать апатию, способствуя развитию синдрома эмоционального сгорания.

      А какие же плюсы такого способа карьерного роста для организации, для руководителя? Более – менее стабильный штат, сотрудники квалифицированные, обученные. Это – не перелетные птички, которых мало волнует успех общего дела. При наличии усилий  по формированию корпоративной солидарности трудовой коллектив может быть сплочен и высоко мотивирован на целенаправленную совместную деятельность.

      Но  у каждой медали есть и оборотная  сторона. Даже у самого квалифицированного работника, который многие годы показывал высокие результаты, на определенном этапе может возникнуть эффект «замыливания», когда он не видит некоторые вещи, которые может охватить только «свежий взгляд». Нередко формируется и определенная степень консерватизма, когда сотруднику кажется, что перемены ведут только к худшему, что «работали раньше, и все было хорошо, зачем что-то менять?». Такая позиция может негативно сказаться на деятельности фирмы в кризисный период, когда для адаптации к новым условиям нужно что-то изменить в подходах к управлению, организации труда.

      Второй путь карьерного роста (горизонтальный) – периодическая смена мест работы в поиске большей зарплаты, лучшей должности, возможностей для своего профессионального самосовершенствования.

      Плюсы такого способа на первый взгляд очевидны (при условии достижения желаемого). Работник осваивает иные области своей профессиональной деятельности, повышает квалификацию. Новая должность дает новизну впечатлений, более высокую зарплату (или более удобный график работы, возможно, и иные благоприятные условия). Новый коллектив, смена обстановки в целом могут благотворно сказаться на мотивации работника к труду (тем более на новом месте следует себя хорошо зарекомендовать, показать, на что способен), способствовать подъему настроения.

      Минусы  могут быть выявлены работником позднее. При устройстве на работу некие нюансы взаимоотношений в коллективе, специфика  деятельности сотрудника могут умалчиваться. Не всегда обещанное работник получает в полной мере. Разочарование от новой работы и понимание, что, возможно, и не стоило менять «шило на мыло» могут придти позже.

      Для фирмы новые сотрудники – хорошая  возможность проанализировать сложившиеся  подходы к организации деятельности, ибо свежий взгляд способен выявить  некие негативные моменты, которые таят в себе определенную опасность для успеха дела. Новые идеи, подходы, способы могут стать мощным стимулом дальнейшего развития.

      Однако  надолго ли новые сотрудники задержатся на фирме, предсказать трудно. В определенный момент сотрудник, чудесно себя зарекомендовавший, может положить заявление об уходе и сказать, что нашел иное место, где ему будут платить больше, где должность будет иная, и условия, предложенные там, его больше устраивают. Что делать руководителю? Пытаться отговорить работника, предложив ему более выгодные условия? А каждая ли фирма может себе это позволить? Отпустить и искать другого? Но на это уйдет какое–то время. Так что тут тоже все непросто. А бывает, что на обучение данного сотрудника потрачено много усилий, денег, и как прикажете решать эту проблему? У сотрудников, которые часто меняют работу, вряд ли прочно сидит в сознании идея «корпоративной солидарности»,  идет ориентация по большей мере, на свои меркантильные интересы.

      Какой способ завоюет популярность в России, сказать трудно. В условиях экономического кризиса большинство будет держаться за свое место. Но всегда найдутся смельчаки, которые, в своем стремлении достичь лучшего, будут штурмовать все новые и новые высоты, не ограничивая себя рамками одной компании. [5, c69-80] 

2.3 Рекомендации для  наиболее эффективного  карьерного роста 

сотрудников 

      В связи с отягощенной кризисом экономикой не одна организация не может работать идеально, у каждой существуют свои плюсы и минусы. Поэтому пройдя практику и оценив со стороны работу данного предприятия, возникает необходимость дать определенные рекомендации.

      В магазине «Семена» предприятия ИП Агеева руководству удается в полной мере мотивировать персонал, тем самым рабочий потенциал работников проявляется в полной мере. Это главное достоинство предприятия. Проведя опрос сотрудников можно сделать вывод что они полностью удовлетворены своей деятельностью.

      Проблемой почти всех магазинов, было, есть и будет сплочение коллектива, создание более теплой атмосферы. Рекомендую проводить мероприятия по сплочению коллектива. Это Соревнования между магазинами, где работники одного из них будут чувствовать себя

 командой.

      Не  будет лишним затронуть тренинг, то есть обучение работников, снабжение их новыми технологиями, а ток же комфортным местом работы( температура, личное пространство).

      Хочется обратить внимание на запутанность систем компенсаций и премий. Следует разработать более четкие правила и количество оплаты, а так же места работ персонала во время подработки. Так это довольно привычный опыт для предприятия, одни получают больше, другие меньше, это вызывает некое напряжение, следует конкретизировать поощрения.

      Так же большинство директоров и управляющих  всегда волновало здоровье сотрудников, и их безопасность, ведь именно от работников и их трудоемкости зависит прибыль организации, поэтому этот вопрос не менее важен для любого управленца.

      Что касается повышения спроса на товар, следует разработать более эффективную  рекламную политику. При этом привлекаются новые клиенты, повышается уровень  доходов, вследствие чего товар не залеживается и не просрочивается.