Основные виды конфликтов

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин. Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у «Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам  директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу. Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом, решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у  русского переводчика находились все  документы на группу, в том числе  и паспорта туристов. Он намеревался  их отдать китайскому переводчику, еще  не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько  дней в фирму пришел факс, в котором  Ян Мао Ли глубоко извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.

Список литературы:

1.      Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

2.      Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

3.      Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11 2000.

4.      Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

5.      Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: «Юнити», 1998.

6.      Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.

7.      Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.

8.      Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9.      Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

10.  Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press, 1996.

11.  http:// www.conflictology.com

12.  http://ren.viptop.ru

· В изложении  типологии ошибок и описании традиционно  упоминаемых форм работы с конфликтом используются некоторые положения  из книги: Основы социально-психологической  теории/Под общ. ред. A. A. Бодалева и А. Н. Сухова. - М., 1995.

[1] Преимущественно в конфронтационной  фазе – увольнение приводит  к «ликвидации» субъектов конфликтного  взаимодействия.

Роль руководителя в разрешении конфликта в профессиональных коммуникациях

«Если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать лучшее» 

Геродот 

 

Конфликт, как «постоянный  фактор человеческой истории»^[1], лежит в основе  развития мира. История любого общества – это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями. Недаром Бертран Рассел писал: «Всемирная история есть сумма всего того, чего можно было бы избежать". В прошлом, как и в настоящем, столкновение интересов неизбежно.

Всесторонние знание феномена конфликта позволит менеджерам не только управлять конфликтными ситуациями, но и предвидеть их исход. В современном  мире успех фирмы во многом зависит  от способности ее руководителей  договариваться, «сглаживать острые углы». Одним из наиболее востребованных в настоящее время является умение находить обоюдовыгодные пути решения  проблем, при которых максимальный результат достигается минимальными издержками.

Под конфликтом^[2] в зависимости от его причин и содержания подразумевается:

·        наличие противоречий, разногласий в интересах людей, их потребностях и целях;

·        нарушение слаженного взаимодействия;

·        антагонизм, когда одна сторона  целенаправленно пытается подорвать намерения и цели другой;

·        процесс, в результате которого один человек (или группа людей) испытывает раздражение по отношению к другому. 

·        … взаимная и открытая  борьба между субъектами экономической деятельности, побуждаемая несовпадающими (различными или противоположными) интересами из-за каких-то благ...

В исторической ретроспективе  к проблеме конфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтер указывал, что «если  люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем они спорят, неясно для них самих». На деструктивный  характер речевого конфликта обращал внимание еще древнеримский поэт Публилий Сир, говоря, что «в излишних спорах теряется истина».

Таким образом, можно сделать  вывод, что конфликт – это существование двух и более противоположных позиций, один из способов достижения цели.

При изучении феномена конфликта  важно учитывать его типы и представлять этапы его развития, а также условия и причины его становления. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность предвидеть развитие конфликтной ситуации и быть готовым  своевременно принимать меры по уменьшению негативных последствий конфликта.

В основе любого конфликта  лежит конфликтная ситуация. Для  возникновения и разрастания  конфликта необходим инцидент (повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть неумышленно) интересы другой:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Всякий конфликт имеет  естественную тенденцию к разрастанию  и включению в состав его участников новых персоналий и ситуаций. Исследователи отмечают, что усиление, эскалации конфликта происходит следующим путем: межличностный конфликт перерастает в межгрупповой, а он, в свою очередь, в общеколлективный.^[3]

Таким образом, структура  конфликта имеет три последовательные ступени и, характеризуется расширением  конфликтной среды при переходе с одной на другую ступень. Для  менеджера важно на ранней стадии предотвратить разрастание конфликта, чтобы в дальнейшем избежать дезорганизации рабочего процесса и материальных потерь.

Изучив литературу можно  сделать вывод о том, что типы и структура конфликта взаимосвязаны, причем одно из другого вытекает.^[4] «Общеколлективный конфликт» перерастает  в общесоциальный тип, «межгрупповой» в структурный тип, который характеризуется конфликтами на уровне организаций, институтов, а «межличностный» конфликт в индивидуальный тип, когда конфликты возникают между индивидами. Этот последний тип конфликта особенно негативно сказывается на взаимоотношениях сотрудников в коллективе и приводи к межличностной конфронтации отдельных работников.

Важно понимать разницу между конфликтом и конкурентной борьбой. Основное отличие заключается в том, что конфликт подразумевает  под собой наличие несовместимых противоречий, аппелирует, прежде всего к силе, а не к фактам. В свою очередь, конкуренция – это равное соперничество, нацеленное на результат и способствующее развитию фирмы или поиску оптимального решения. Менеджеру необходимо обеспечить такие условия в коллективе, при которых конкурентная борьба не переросла бы в конфликт. Для этого ему надо создать атмосферу, в которой шансы на победу у соревнующихся сторон будут равны, а критерии оценки их деятельности объективны.

При возникновении конфликта  между сотрудниками (т. е. межличностного конфликта) руководителю следует проанализировать события, предшествующие ему и взять  ситуацию под контроль. Возможны различные  стили управления конфликтными ситуациями в организациях:

·        Силовой («Топни ногой там, где хочешь стоять»).

·        Сотрудничества («Одна голова хорошо, а две лучше»).

·        Компромисса («Чтобы получить, нужно поделиться»).

·        Избегающий («Не лезь на рожон»).

·        Приспособления («Лучше отдать, чем получить»).

Межличностный конфликт –  это один из элементов, затрудняющих профессиональные коммуникации. Итогами  пущенных на самотек межличностных  конфликтов являются:

·        нарушение рабочего процесса, что приводит к материальным издержкам;

·        кадровые перестановки, основаниями для которых не являются критерии компетентности или способности сотрудников;

·        дестабилизация эмоционального состояния персонала, приводящая к падению корпоративного духа и снижению производительности труда.

Роль менеджера заключается  в том, чтобы вовремя предотвратить  возникновение конфликта, перевести  людей из состояния вражды интересов  в состояние соревнования на основе общеизвестных правил,  настроить их на сотрудничество и взаимопонимание. Таким образом, одной из важнейших функцией менеджера в ходе разрешения конфликта является создание условий для его перехода в состояние конкурентной борьбы, а не дальнейшей эскалации конфликта. 

 

 
  

 

^[1] Соколов С. В. Социальная конфликтология. М., 2001. С 45.

^[2] от лат. conflictus - столкновение, серьезное разногласие, острый спор.

^[3] Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент. Учебное пособие. М., 1998 С. 74 – 75

^[4] См. подробнее Соколов С. В. Социальная конфликтология. М., 2001.; Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент. Учебное пособие. М.,1998

КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ  КОНФЛИКТОВ

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие  вертикальную составляющую (т.е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% их числа. Они  наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, "связан по рукам и  ногам". Ибо каждое действие и  распоряжение в данном случае рассматривается  всеми сотрудниками (а особенно участниками  конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности  руководителя они будут в любом  его шаге видеть происки по отношению  к его оппонентам. А поскольку  информированности подчиненным  нередко недостает, чтобы правильно  оценить действия руководства, то недопонимание  с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

Ясно, что чрезвычайно  трудно работать в таких условиях, когда каждое распоряжение может  вести к углублению конфликта.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые  установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению  к вертикальным конфликтам (стараться  погасить их в зародыше).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые (как следует из названия) - субъективными.

По сфере разрешения конфликтов можно их подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Взаимосвязи

Конструктивные  конфликты имеют объективные  причины. Деструктивные конфликты  своими причинами могут иметь  как объективные, так и субъективные факторы.

Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной  сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения  между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта  должно означать как реакцию на объективные  причины, так и устранение возникающих  личных неприязненных отношений.