Основные виды конфликтов

Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Февраля 2013 в 06:53, реферат

Краткое описание

Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.
Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы.

Файлы: 1 файл

Основные виды конфликтов.docx

— 617.97 Кб (Скачать)

В чем заключается сотрудничество?

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».

Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем имеющиеся разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где  выигрывают обе стороны, они более  склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для  них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такая стратегия  требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях:

  • Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
  • Основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  • Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
  • Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Позицию человека, придерживающегося  этого стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации. Качества как руководителя: способность сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.

В каких случаях уместно использование различных стратегий?

Стратегия поведения

Уместность применения

Неуместность применения

1.Соперничество

ЕСЛИ:

·  критическая ситуация

·  Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений

·  Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты

·  дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится

ЕСЛИ:

·  попытки сотрудничества ещё не были предприняты

·  важно участие других и развитие отношений

·  слишком часто применяется

·  в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

2.Сотрудничество

ЕСЛИ:

·  сама проблема также важна, как и отношения

·  важно участие и сотрудничество

·  необходим творческий выход из положения

·  есть время и энергия на обсуждения

·  есть надежда удовлетворить все требования

ЕСЛИ:

·  недостаточно времени

·  проблема маловажная

·  ситуация перегружена «разбирательствами»

·  стремления другой стороны неоправданны

3.Компромисс

ЕСЛИ:

·  участие других важно, но времени недостаточно

·  хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя

·  попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор

ЕСЛИ:

·  творческий выход из положения совершенно необходим

·  последствия компромисса для Вас неприемлемы

4.Уход от конфликта (уклонение)

ЕСЛИ:

·  проблема маловажная

·  дальнейшее развитие отношений маловажно

·  времени недостаточно и решения необязательны

·  Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

·  и само дело, и развитие отношений для вас важны

·  оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений)

·  результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций

·  люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу

5.Уступка (приспособление)

ЕСЛИ:

·  дело Вас практически не трогает

·  Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

·  в результате Вы затаите ненависть

·  этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)


Полезные советы

Психологами разработаны  общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:

  • вам надо знать, как развивается конфликт
  • выясните скрытые и явные причины конфликта
  • не забывайте про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)
  • делайте разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами
  • будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта
  • не расширяйте предмет конфликта
  • осозновайте и контролируйте свои чувства
  • учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта
  • научитесь эффективно слушать

5.7 Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организациях

Ситуация: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»

Ошибка: По-видимому, Вы не всегда учитываете психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:

  • Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.
  • Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?»
  • Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов.

Ситуация: «Когда я даю распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…»

Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:

  • Неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»
  • Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…»
  • Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…»
  • Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»
  • Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…»
  • Подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…»
  • Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»
  • Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…»
  • Применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и тд.

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 
Введение.  
Глава 1. Какие конфликты бывают в организациях.  
Глава 2. Технология бесконфликтного общения для менеджеров.  
Глава 3. Методы предупреждения конфликтов в организациях.  
Глава 4. Как избежать конфликтов и улучшить взаимоотношения.  
Глава 5. Разрешение конфликтов в организациях.  
Глава 6. Практикум.

КОНФЛИКТЫ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.

 

Воспоминания  о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды…В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы  человеческих отношений, считали, что  конфликт - это признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. В наше время теоретики  и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые  конфликты даже в самой эффективной  организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять  конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования  в современном обществе столь  велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область  знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Конфликты возникают  почти во всех сферах человеческой жизни. Здесь мы будем рассматривать  только те, которые происходят в  организациях.

Что же такое конфликт?

Существуют  различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие  противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о  взаимодействии людей. конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Отсутствие  согласия обусловлено наличием разнообразных  мнений, взглядов, идей, интересов, точек  зрения и т.д. Однако оно, как уже  отмечалось, не всегда выражается в  форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда  существующие противоречия, разногласия  нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Межгрупповые  и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой  границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые  разные функции, как позитивные, так  и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице №1.

Таблица №1.

Функции конфликтов

Позитивные

Негативные

разрядка напряженности между  конфликтующими сторонами

большие эмоциональные, материальные затраты  на участие в конфликте

получение новой информации об оппоненте

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при  противоборстве с внешним врагом

представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и  развитию

чрезмерное увлечение процессом  конфликтного взаимодействия в ущерб  работе

снятие синдрома покорности у подчиненных

после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов

сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).


 

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как  и сами конфликты. Следует различать  объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной  степени условно можно представить  в виде нескольких укрепленных групп:

  • ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
  • различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
  • взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;
  • плохие коммуникации.

Вместе с  тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые  интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью  личности, допустимыми для нее  формами поведения, принятыми в  коллективе социальными нормами  и правилами. Кроме того, участие  индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее  препятствие мешает их реализовать. чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа  преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной  устойчивости личности, располагаемых  средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических  воздействий. В результате конфликта  данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся “я - образу”  индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых  случаях восприятие ситуации индивидом  может быть далеким от реального  положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться  исходя из его восприятия, из того, что  ему кажется и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Информация о работе Основные виды конфликтов