Основные виды конфликтов

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125, однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор  встречи нашел другую компанию и  был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула  деньги и дала бы еще $ 125 до организации  следующей поездки, то она могла  бы сохранить клиента. Официант в  нью-йоркской гостинице мог бы сказать  женщине, что ее подписи будет, достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина  наслаждалась завтраком, которого она  ожидала. В обоих случаях проблемы клиентов были решены но, увы, слишком  поздно.

Другой критический  момент в решении проблем –  то, что большинство потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать возникшие  у них недовольства. Такие клиенты  сразу уезжают и никогда больше не возвращаются. Поэтому менеджеры  должны сразу развивать систему  поощрения клиентов за их жалобы. Они  должны располагать методами поиска источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений  потребителя вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать неудовлетворенных  клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности  получения жалоб от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно помнить, что большинство  потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает администрации возможность  решить проблему. На письменные жалобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете  письмом, необходимо выразить признательность  за обращение, указать, что вы ознакомлены  с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы предотвратить  повторение подобных случаев. Клиенту  должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования проблемы – с помощью  телефона. Сегодня это стоит горазда дешевле, чем отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точного выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

3.2. Практическая  разработка коммуникационного плана  по преодолению конфликта. 

Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к  возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата  более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме  увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы  на питание, пользование автотранспортом  и другие.

Такие действия неминуемо  приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

1.      Возможные последствия

В самой туристской фирме:

· «напряженность»  внутри коллектива фирмы;

· уменьшение работоспособности  сотрудников;

· распространение  различных слухов;

· атмосфера недоверия  к руководству турфирмы;

· эскалация межличностных  конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

· тенденция к  уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

· интерпретация  в прессе изменений, происходящих в  фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

· недоверие со стороны клиентов;

· действия со стороны  конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

2.      Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме  процессах, а также упомянутые решения  руководства туристской фирмы уже  привели к ряду реально наблюдаемых  отрицательных процессов:

· распространение  слухов и домыслов внутри турфирмы;

· настороженному отношению части общественности к фирме;

· распространению  слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что слухи  воспринимаются работниками очень  серьезно, и люди реагируют на них  не как на достойную внимания простую  информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они  подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами  фирмы на события в ней к  моменту обращения в агентство  не приобрела того масштаба, который  мог бы характеризоваться как  «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

Основная цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим  образом: предотвращения возможных  негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде  туристской фирмы.

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был  и будет серьезной проблемой  не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник  всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего  климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в  действиях агентства и руководства  фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд  общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

· абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего  и внешнего распространения;

· закрытие всех возможных  каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

· назначение одного сотрудника, ответственного за связи  с прессой;

· создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

· пресечение по возможности  создания внутри коллектива неформальных групп;

· выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и  принятие правлением фирмы программы  работ по оптимизации ресурсов  фирмы. 

2. Оптимизация касается  всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая  акцент на людях).

3. Цель программы  — значительно улучшить работу  фирмы при объективно существующих  неблагоприятных условиях.

4. Преобразования  коснутся всех подразделений  и структур фирмы. 

5. Программа создавалась  в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа уже  начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства туристской фирмы:

1. Обратиться к  сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать: 

• краткий отчет  о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной  ситуации на туристском рынке;

• краткое и  доступное изложение программы  оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения  в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие  в совещании с руководителями  среднего звена фирмы. 

3. Обратиться лично  (в письменной форме) к каждому  сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного  обращения директора турфирмы  с благодарностью к каждому  увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей  с биржей труда по поводу  трудоустройства увольняемых работников  в другие места. 

3. Организация договоренностей  с коммерческими структурами,  занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым. 

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания  сотрудников банка на рабочих  местах (цель — локализация последствий  уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления  по связям с общественностью) 

1. Распространение  обращения руководства фирмы  к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного  доступа сотрудников к информации  о ходе выполнения программы  по оптимизации (телефон доверия  и т.п.).

3. Участие в совещании  руководителей среднего звена  и их дальнейший инструктаж (совместно  со специалистами агентства).

4. Инициирование  определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)  

(для управления  по связям с общественностью  и агентства) 

1. Публикация в  авторитетных экономических изданиях  серии материалов с информацией  о программе оптимизации внутренних  ресурсов фирмы. 

2. Распространение  информации в СМИ об открытии  новых отделений фирмы (пропаганда  экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий. 

3. Организация публикации  большого интервью с директором  фирмы в одном из центральных  общественно-политических изданий- 

6. Разработка системы  ответов на возможные "нежелательные"  вопросы со стороны журналистов  (доводы о необходимости повышения  профессионализма сотрудников и  др.)

Основные выводы

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению  внутреннего климата в фирме;

• налаженная с  помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его  руководству самостоятельно реализовать  данную программу;

• коммуникации соответствуют  новым условиям и требованиям  структуры;

• соответствующие  управленческие структуры фирмы  получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в  будущем;

• руководство  фирмы осознало необходимость поддержания  внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело  опыт поведения в конфликтных  ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых  условиях.

3.3. Конфликтные  ситуации в работе туристских  фирм г. Владивостока.

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос  в форме интервьюирования персонала  семи случайно выбранных туристских фирм г. Владивостока. Целью интервьюирования было:

1.      Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

2.      Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала  и руководства выбранных нами фирм, были заданны следующие вопросы:

1.      Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи, Японии?

2.      Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников?

3.      Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала?

4.      Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?

5.      Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая  часть конфликтов приходится на взаимоотношения  между китайскими туристами и  российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между  российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией и  Китаем «О безвизовом пересечении российско-китайской  границы» положило начало притока на Российский Дальний Восток граждан  КНР, которые прибывали в регион в основном как туристы, временные  рабочие и бизнесмены. Так, в городе Владивостоке появилось множество  фирм, работающих по приему китайцев. Действительно, потоки китайцев увеличивались с  каждым годом, а так же увеличивались  и конфликты с ними. Чаще всего  их не устраивала гостиница, питание, автобус  или высокая цена на все эти  услуги. Так, в одной из фирм города возник инцидент между руководителем  китайской группы и русскими менеджерами  по поводу высокой платы за путевку.