Основные виды конфликтов

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение -- одно из средств управления конфликтом.

Табл. 2 Модели развития конфликта 

Прежний опыт взаимодействия участников конфликта	Позитивный опыт отсутствия разногласий  или их успешное преодоление	Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей»	Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия
Отношение к новой ситуации	Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания	Отсутствие уверенности в возможности  договориться, поиск формального  выхода из ситуации	Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств
Взаимодействие	Сотрудничество	Кооперация	Конкуренция
Цель	Договориться	Решить проблему	«победить»
Изменение общения	Интенсификация	Ограничение	Минимизация
Неформальные компоненты в общении	Позитивные неформальные компоненты	«формализация общения»	Негативные неформальные компоненты
Восприятие противостоящей стороны	Партнер	Оппонент	Противник
Средства воздействия	Использование неформальных компонентов - убеждения, аргументации, попытки  договориться	Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку	Использование средств борьбы - силовое  давление, эмоциональные удары, «ловушки»

Каков же главный  момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов  согласия (компромисса), введение его  в конструктивные рамки и налаживание  переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров  являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому  государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они - это важнейшая  составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов

3. Практическая часть

Ситуация 1.

В связи с резко  возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось  увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых  заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

· «напряженность»  внутри коллектива фирмы;

· уменьшение работоспособности  сотрудников;

· распространение  различных слухов;

· атмосфера недоверия  к руководству фирмы;

· тенденция к  уходу хороших сотрудников.

· распространение  слухов и домыслов внутри фирмы;

· настороженному отношению части общественности к фирме;

· распространению  слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

· недоверие со стороны клиентов;

· действия со стороны  конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1. закрытие всех  возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде  всего, в прессу;

2. назначение одного  сотрудника, ответственного за связи  с прессой;

3. создание внутри  организации атмосферы максимальной  публичности действий руководства  (общие собрания, на которых доводятся  до всех сотрудников сведения  о действиях менеджеров);

4. пресечение по  возможности создания внутри  коллектива неформальных групп;

5. выявление внутри  коллектива "неформальных лидеров"  и активная работа с ними

6. Обращение к  сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным  и содержать:

* краткий отчет  о результатах работы фирмы  за прошедший период (например, месяц);

* описание современной  ситуации на рынке;

* краткое и доступное  изложение программы оптимизации;

* точные даты  начала и, главное, завершения  работ по программе;

* разъяснения в  свете программы сути принятых  ранее решений (распоряжения относительно  питания сотрудников, режима работы  складов и др.);

* описание перспектив  и планов фирмы на текущий  период.

7. Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым.

8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

9. Обеспечение питания  сотрудников банка на рабочих  местах (цель -- локализация последствий уже принятых решений).

10. Участие в  совещании руководителей среднего  звена и их дальнейший инструктаж

11. Публикация в  авторитетных экономических изданиях  серии материалов с информацией  о программе оптимизации внутренних  ресурсов фирмы.

Результаты:

* конфликт не  привел к деструкции или серьезному  ухудшению внутреннего климата  в фирме;

* соответствующие  управленческие структуры фирмы  получили необходимые знания  и навыки для прогнозирования  и возможного предотвращения  подобных ситуаций в будущем;

* руководство фирмы  осознало необходимость поддержания  внутрифирменных коммуникаций на  уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело  опыт поведения в конфликтных  ситуациях;

* фирма продолжает  нормально развиваться в новых  условиях.

Ситуация 2.

В коллективе одной  фирмы прослеживается конфликт рядовых  сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что  недалеко от организации располагается  парковочная площадка. Она принадлежит  фирме, и поэтому на ней могут  оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась  в том, что фактических мест для  парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить  машину, возникал спор, его последствиями  и были частые опоздания сотрудников  и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники - лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников  на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж фирмы  значительно выросли.

Ситуация 3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого  между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали  друг за другом и своевременно докладывали  руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила  план в несколько раз. А сотрудникам  было заявлено, что на основании  этого руководство приняло решение  не производить увольнений.

Список использованной литературы:

1. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

2. Сомова Л.К.  Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

3. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996

4. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996.

5. Кошелев А.  Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты  в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс,  М., 2007.

Конфликты

• Конфликт как инструмент развития
• Природа конфликта
• Типы конфликтов
• Конфликты в организации
• Основные аспекты управления коммуникациями в условиях конфликта

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой  организации, как внутренняя, так  и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция – лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых  нельзя избежать даже при очень жестком  стиле руководства этими самыми кадрами.

Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется  много мало квалифицированного и  легко заменяемого персонала. Конфликты  там достаточно запрещать. А тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека – нет проблем» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последнее десятилетие отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и неизбежные его последствия – разрушение организационной системы.

Следует различать  два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как  явление негативное. Сторонники второго  подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих  людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим  деструктивные последствия, но в  целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия  ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и  выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных  ситуациях.

1. Конфликт как  инструмент развития.

1.1. Природа конфликта. 

Самое общее определение  конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это  факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются  так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Некоторые фирмы вводят в штатное  расписание должность менеджера  по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в  организации неуправляем, это может  привести к конфронтации (структурные  подразделения организации или  члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют  конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта  по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как  только он возникнет. Однако следует  иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить  организации и пользу. В связи  с этим менеджеры часто сознательно  стимулируют конфликт, чтобы оживить  организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни  не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна  открытая, невраждебная, полная поддержки  окружающая среда. Если такая среда  есть, то организация от наличия  конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.