Основные виды конфликтов

Индивидуально-групповые  конфликты носят в большей  степени психологический характер.

Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Межличностный конфликт принято  считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты  на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления  различных точек зрения, жизненных  ценностей. Обычно при межличностном  конфликте позиции конфликтующих  сторон принципиально различны.

Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в  процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в  своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует  независимую точку зрения, может  возникнуть конфликт. Вариантом конфликта  между личностью и группой  могут быть взаимоотношения между  менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями  своего руководства.

Межгрупповой конфликт. Самые  разнообразные группы людей могут  вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между  отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной  организацией, производителями продукции  и поставщиками сырья, продавцами и  потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и  неформальными группами в одном  коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Организационные конфликты  возникают в рамках служебных  отношений между различными категориями  работников предприятий.

Иерархические конфликты  характерны для организационных  структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут  быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты  обычно являются следствием несовершенной  структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок  взаимодействия между линейными  и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников. 

Формально-неформальные конфликты  характерны для разновидности служебных  отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все  зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные  конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо  сложнее. Упреками и замечаниями  переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с  отрицательными характеристиками в  свой адрес. Взаимные обвинения возникают  вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

Особого внимания заслуживает  проблема предотвращения конфликта  в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся  коллектив. Главное — это не допустить  зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает  существующие порядки. Менеджер должен сообщить подч!шенным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать ра- X дикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроен- О ного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи.

В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной оппозиции  получить небольшую конфронтацию внутри коллектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно  построить график моделей поведения  человека в конфликтной ситуации ( 11.5), который отражает принципиальный подход к пониманию проблемы управления конфликтами.

На графике по вертикали  показано изменение поведения человека в конфликтной ситуации от податливости — О до настойчивости — X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до кооперации — У.

Различают четыре основных модели состояния конфликта:

А — нежелание признать его существование (сочетание податливости и индивидуализма);

В — присоединение к  оппозиционной стороне (сочетание  податливости и кооперации);

С —- противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости и индивидуализма);

D — сотрудничество в  разрешении конфликта (сочетание  настойчивости и кооперации).

Первые три модели поведения  считаются малоперспективными. Гораздо  большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

Рассмотрим более подробно основные варианты решения конфликтов ( 11.6).

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное  стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

11.6. Основные варианты  решения конфликтов

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго  ли? Ведь в существо обвинений человек  не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для  проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие  причиной недовольства, могут повториться  и станут восприниматься с еще  большим возмущением, а новые  заверения в том, что «все будет  хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве  или в одиночестве; боязнь испортить  отношения; иногда — увлечение ролью  жертвы.

Из капитулянтов рождаются  толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно  выполняет приказы начальства, а  за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять  собственную точку зрения любой  ценой. Человек, который пытается это  сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь —  стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает  тот, кто уверен в своем влиянии  и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность  нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается  в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно  приносит самые быстрые плоды: инициатор  конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой  вариант поведения подавляет  инициативу подчиненных, поскольку  не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так  бесцеремонно, чувствует себя глубоко  оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный  выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих  проблем. В этом случае конфликтующие  стороны выдвигают свои аргументы  и доводы, вместе ищут решение, которое  могло бы удовлетворить всех. И  еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта  надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные  спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить  самую суть вопроса, завести в  безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может  возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение  и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы,поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс. Это объединение  конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и,принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носнт поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение  проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом  сотрудничества., ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо-ЕОДНЫХ выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей  взаимодействия:

необходимо признать наличие  конфликта (это бывает трудно);

следует договориться о процедуре  разрешения конфликта (где, когда и  как начать работу по преодолению  конфликта);

необходимо очертить границы  конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе  стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад  в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует  сосредоточиться на конкретных действиях  и потребностях сторон;

необходимо проверить  возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод  «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;

необходима придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

необходимо воплотить  план в жизнь. В плане ясно и  четко должно быть расписано, что  нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут  вызвать сомнения и подозрения сторон;

необходимо дать оценку принятого  решения. Даже при самом удачном  решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов. Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и  его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способствующею возникновению  и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава  и т.д. Важным условием существования  конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кандидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счете используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники  конфликта, т.е. существует конфликтная  ситуация. Но это только необходимые  условия существования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно  соответствующее действие со стороны  оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти  как по инициативе оппонентов, так  и независимо от их воли и желания  вследствие каких-либо объективных  обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности  бесконфликтного развития общества. В общественном сознании господствует мнение, что необходимо, по возможности, избегать конфликта, что это явление  всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного развития предприятий и организаций, необходимость активного обмена мнениями в коллективе, а конфликты  рассматриваются как негативные явления. При всем этом менеджеру  нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является про.г тиворечис, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдельного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет  негативный характер. Он мешает удовлетворению потребностей работника, препятствует, в конечном счете, успешному достижению целей предприятия. Однако благодаря  конфликту менеджер может выявить  разнообразие 

точек зрения, имеющихся  в коллективе, что позволяет оптимизировать процесс принятия решений. Сотрудники же получают дополнительную возможность  открыто выразить свои мысли и  чувства, удовлетворяя тем самым  личные потребности. Поэтому менеджеру  нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Источники и причины  конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации  

Кроме вышеперечисленных, это  могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь  грамотно строить отношения с  такими людьми. В частности, можно  повлиять на уклоняющихся и ленивых  сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой  материальной или моральной заинтересованности в работе.' Менеджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочетаются варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать  о поражении менеджера как  руководителя. В этой ситуации нужно  попытаться найти пути улучшения  отношений с такими работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен '.рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу-!дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет^психолопгческой совместимости сотрудников. Как показывают исследования," большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику  работы, в случае, если все или  большая часть персонала —  женщины. В отличие от мужчины, который  обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание  как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникновения  конфликта. Женщины наделены от природы  таким великолепным качеством, как  интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти и опыта, которые накапливаются  и передаются из поколения в поколение.) Для предотвращения конфликтных  ситуаций руководителю — мужчине  полезно прислушиваться к мнению специалистов — женщин.

Коллектив является сложным  сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разума»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столк-

нулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты  по менеджменту выделяют несколько  основных причин конфликтов.

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения  и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей  руководства является оптимальное  распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все  организационные системы состоят  из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение  или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры  управления предприятием в силу специфики  своей организации увеличивают  вероятность конфликтов, поскольку  с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы. 

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается  процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои

цели и могут уделять  большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится  принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его  личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому  имеются многочисленные примеры, когда  различия в представлениях и ценностях  явились причиной конфликтов. Правило  здесь простое: иметь право —  не значит делать. Необходимо обязательно  учитывать привходящие обстоятельства.  

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Люди существенно  отличаются друг от друга. Встречаются  люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют  конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения  конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством  передачи информации, могут стать  причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут  иметь различное значение для  разных людей.

Возникновению конфликта  способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Виды конфликтов. Существуют различные варианты классификации  конфликтов. Один из них основан  на содержательной, качественной стороне  конфликта. Рассмотрим основные виды конфликтов при этом варианте классификации.

Первый вид конфликта  можно условно обозначить ++ (плюс — плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия  между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благоприятных варианта его разрешения.

Второй вид конфликта  — (минус - минус). Примером в данном случае может быть необходимость  выбора одного из двух поставщиков  сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались неудовлетворительными  в связи с невысоким его  качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного времени и сил.

Третий вид конфликта +~ (плюс-минус). Здесь сталкиваются положительный  и отрицательный варианты. Например, после неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в  данном случае положительный аспект — избавление от недисциплинированного  работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генератором  идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта.

Достоинство данного варианта классификации в его простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.

Другой вариант классификации  конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов