Основные виды конфликтов

Первая формула конфликта 

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или  проявлением другого.

Разрешить конфликт - это  значит:

* устранить конфликтную  ситуацию,

* исчерпать инцидент.

В жизни много  случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным  причинам. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, следует  проявить максимальную осторожность, не создавать инцидента. Конечно, первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве  случаев дело ограничивается лишь исчерпанием  инцидента.

Случай из практики. Между  двумя сотрудниками не сложились  отношения. В разговоре между  собой один употребил какие-то неудачные  слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу но первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. "Инцидент исчерпан", - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен. Так ли это?

Обратимся к формуле  конфликта.

Конфликт здесь - жалоба; конфликтная ситуация - несложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент. А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно, обидчик не считал себя виноватым, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась.

И тот, в свою очередь, понимая фальшивость приносимого  извинения, не улучшил своего отношения  к обидчику. Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию (несложившиеся отношения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Наглядная аналогия. Конфликт между людьми можно уподобить сорняку в огороде: конфликтная ситуация - это корень сорняка, а инцидент - та часть, что на поверхности.

Конфликты и жизненный  цикл организации 

В своём развитии организация проходит определённые этапы. Каждая стадия связана с решением различных задач и преодолением противоречий. Соответственно, разные периоды жизненного цикла организации  будут характеризоваться определёнными  конфликтами.  
Какие же конфликты ждут организацию на разных этапах её развития, с чем они могут быть связаны? Для иллюстрации воспользуемся моделью жизненных циклов организации И. Адизеса. Он выделяет 10 основных стадий: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Каждая стадия характеризуется определёнными признаками и требует решения определённых задач, реализации определённых действий, иначе, организация может погибнуть. Возникающие на определённых стадиях конфликты закономерны, успешное их преодоления позволяет перейти к следующей ступени в развитии компании.  
На стадии "младенчества" компания обладает нечёткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, субординация слаба. Отсутствует система приёма на работу и оценки исполнения заданий. Основные задачи, которые должны быть решены - это стабилизация денежных потоков и деятельности в организации. Основные конфликты между сотрудниками компании связаны с отсутствием правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений.  
На стадии "быстрого роста", основатель компании стремится к дальнейшему расширению деятельности. Конфликты в компании могут быть связаны с отсутствием единых и четких целей и стратегии развития, нечеткой постановкой задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно). Если же стратегия существует, конфликты могут вызываться структурой организации, неадекватной стратегии.  
На этой стадии в организации всё ещё не существует строгих должностных обязанностей, закреплённых за каждым сотрудником. Должностные обязанности перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Возникают ролевые конфликты нескольких типов. Например, разные люди в компании могут иметь различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли. Часто один человек должен выполнять несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. Например, если несколько собственников занимают функциональные позиции в организации, то как собственники они принимают решения на равных, а как функциональные лица они должны соблюдать подчиненность.  
Может возникать перегруженность роли, когда сотрудник не в состоянии справиться с выполнением своей роли и теми заданиями, которые выходят за его роль.  
На стадии "быстрого роста" возникает настоятельная необходимость для основателя компании делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку сам он уже не может со всем справиться. Но, многие отечественные руководители очень часто сами тормозят развитие бизнеса и создают проблемы и конфликты, так как не способны делегировать полномочия и ответственность. Для того, чтобы успешно пройти стадию "быстрого роста" и преодолеть неизбежно возникающие конфликты роста, необходимо создать административную подсистему и внедрить регулярный менеджмент. По Адизесу это означает переход к стадии юности.  
Но, стадия "юности" характеризуется наиболее ярко выраженными конфликтами и противоречиями. Изменяющийся характер проблем меняет характер конфликтов. Для успешного развития организации необходимо решить новые задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Происходит децентрализация, появляются профессиональные менеджеры - изменяется организационная культура, осуществляется переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. К горизонтальным конфликтам добавляются вертикальные - между основателями компании и профессиональными менеджерами, основателем и компанией. А также линейно-функциональные - новые менеджеры перераспределяют роли и обязанности, создают систему вознаграждений, вводят правила и нормы поведения сотрудников.  
Насколько быстро компания преодолеет трудности "юности" и перейдёт к стадии расцвета, зависит, с одной стороны, от уровня профессионализма менеджеров и их умения найти взаимопонимание с основателями и со старыми работниками компании. С другой стороны, от мудрости собственников компании. Не всегда основатели способны вынести "испытание сосуществования" с высокопрофессиональными специалистами. Сначала остро стоит проблема, где найти профессионала? Потом возникает проблема, как с этим профессионалом нужно договариваться и как его заинтересовывать. Не секрет, что всегда существует риск, что на каком-то этапе менеджер начнёт "перетаскивать бизнес на себя". Предпринимателям всегда необходимо быть чуть-чуть быстрее, умнее, сильнее, иначе можно проиграть.  
Стадии "расцвета, "стабилизации" и "аристократизации" с точки зрения возникновения конфликтов, являются более спокойными, чем предыдущие этапы. Организация на этих стадиях ориентирована на результат, хорошо организованна и управляема. К моменту расцвета в компании создана чёткая организационная структура и система служебных обязанностей, осуществляется планирование и следование разработанным планам. Растут продажи и прибыль, создаётся сеть новых младенческих организаций.  
Стадия "ранней бюрократизации" опять характеризуется существованием множества конфликтов. Внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель уходит на второй план. Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип - нет человека - нет проблемы). Ведётся открытая борьба с обвинениями друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща выходить из создавшейся ситуации.  
 
Уровни конфликта.  
Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами. Топ-менеджеры - в конфликте с линейными.  
Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами.  
Выделяются также ролевые конфликты, связанные с выполнением сотрудником предписанной ему в организации роли.  
 
Пути и способы преодоления конфликтов.  
Успешное разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления. Без учёта стадии развития компании, стоящих перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты.  
Для преодоления конфликтов на стадиях "младенчества" и "быстрого роста" необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, чёткое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений.  
На стадии "юности" - осуществить процесс делегирования полномочий, "поставить регулярный менеджмент". Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо чётко разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей.  
Особое внимание, как уже говорилось нужно обратить на кандидатуру самого менеджера, которому делегируются полномочия. Его профессионализм как специалиста, а также умение договариваться с собственниками и просто сотрудниками не должны вызывать сомнений. На стадии бюрократизации для преодоления конфликтных ситуаций может понадобиться реструктуризация компании.  
br>

 

Типология конфликтных личностей

Немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей. Из числа конфликтных личностей можно выделить 6 характерных типов. Каждый из них мы обозначим одним (для краткости) словом.

"Демонстративные" 

Характеризуются стремлением  быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду.

"Ригидные"

Слово "ригидный" означает негибкий, непластичный. Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих.

Раз и навсегда сложившееся  мнение ригидной личности неминуемо  приходит в противоречие с изменяющимися  условиями и вызывает конфликт с  окружающими. Это те люди, для которых "если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов". Поведение  их отличается бесцеремонностью, переходящей  в грубость.

"Неуправляемые" 

Люди, относящиеся  к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее.

"Сверхточные" 

Это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиций  завышенных требований. Всякого, кто  не удовлетворяет этим требованиям (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неустроенности личной жизни.

"Рационалисты"

Расчетливые люди, готовые  к конфликту в любой момент когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, например, до тех пор, пока не "закачается кресло" под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

"Безвольные"

Отсутствие собственных  убеждений и принципов может  сделать безвольного человека орудием  в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его "устами глаголет истина".

В отличие от первых четырех типов этот тип (как и  предыдущий) является "ситуативным", т.е. проявляется только при создании определенной ситуации. В данном случае - это наличие отрицательного влияния  на безвольного человека. Представители  всех остальных типов идут на конфликт сами.  

 

Виктор Шейнов

 

Деловые отношения включают самые разнообразные виды деятельности, для успешной реализации которых  необходимы знания делового этикета, правил эффективного общения. К сожалению, в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор кадров с учетом их психологической совместимости  и стремление создать сплоченную команду единомышленников, все-таки не удается полностью исключить  непредвиденные конфликтные ситуации. И если такая ситуация возникла у  вас, не игнорируйте ее. Четко уяснив суть конфликта, определив динамику его развития, немедленно приступайте  к его разрешению.

Причины возникновения конфликтов

Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) следует понимать противостояние мнений, позиций противоположных сторон, противоборствующих сил. В отличие от споров и ссор, конфликт имеет более глубокие корни. Споры и ссоры можно прекратить. Конфликт же всегда требует разрешения, то есть выявления противоречий между конфликтующими сторонами и устранения этих противоречий в приемлемой для сторон форме.

Всегда существуют реальные причины возникновения конфликтов. В деловой практике такими причинами  чаще всего бывают нарушение договоренностей  между партнерами, срыв сроков выполнения работ, несогласованность действий в финансовой сфере, несоблюдение обязательств в продвижении по служебной лестнице и т. д. Причины весьма серьезные. В то же время существуют конфликты на почве эмоциональной несовместимости (неприятие одного сотрудника другим, одного из сотрудников руководителем и т. п.).

В основе любого конфликта  лежит предмет материального (вещественный предмет) или нематериального (идея, мнение) свойства, который и является собственно причиной противостояния сторон. Таких сторон две и более, и  каждая добивается обладания данным предметом. (К примеру, несколько научных коллективов желают заняться разработкой одной и той же тематики либо две или более фирм претендуют на одно помещение.) Каждая из противоборствующих сторон аргументировано доказывает право на обладание данным предметом, каждая выдвигает свои требования и нередко в ультимативном порядке. Однако оказывается, что наряду с внешней причиной возникновения конфликта, существует внутренняя, скрытая, которая и является подлинной. Например, научный коллектив, стремясь захватить инициативу в разработке новой тематики (внешняя причина конфликта), на самом деле пытается не допустить к разработке данной тематики конкурирующую организацию (скрытая причина конфликта).

Динамика конфликта

В своем развитии каждый конфликт, как правило, проходит определенные стадии: зарождение (возникновение  противоречий), инцидент (обозначение  позиций сторон), конфликтные действия и разрешение создавшейся ситуации.

К примеру, отдел фирмы возглавил новый руководитель. У него свое видение работы вверенного ему коллектива. В коллективе же сложились определенные отношения, традиции. Нововведения вызывают раздражение, скрытое неприятие, перерастающее в открытый протест, что в свою очередь приводит к невыполнению требований нового руководителя, искажению информации и т. д. Выход из подобного положения (увольнение руководителя, увольнение недовольных сотрудников, взаимные уступки), безусловно, зависит от уровня культуры каждой из сторон. Необходимо дать объективную оценку ситуации, проанализировать положительные и отрицательные моменты и найти наиболее оптимальное решение.

Разрешить конфликт сложно. Особенно в том случае, если каждая из сторон добивается своих целей во что бы то ни стало, идет до победного конца любыми путями.

Следует обратить внимание на то, что конфликт имеет свойство из локального перерастать во всеобщий. Так, противостояние двух сотрудников фирмы может охватить впоследствии весь коллектив. У каждого из оппонентов найдутся сторонники со своими симпатиями и антипатиями. Они могут образовывать антагонистические группировки. В коллективе нарастает напряженность, не прекращаются стычки и ссоры. Все это самым пагубным образом влияет на рабочую атмосферу, ухудшает производственный процесс, что чревато весьма плачевными последствиями для фирмы.

Наиболее распространенные типы поведения

В ходе конфликта чаще всего  наблюдаются три основных типа поведения: агрессивный, миротворческий и нейтральный.

Агрессивный тип поведения  характерен для той стороны конфликта, которая полностью уверена в  своей правоте, желает навязать свои взгляды, ценности другим и, в конечном счете, изменить позиции окружающих в соответствии со своими представлениями  о создавшейся ситуации.

Миротворческий тип поведения  свойствен тем, кто умеет анализировать  сложившуюся ситуацию, старается  доказать правоту или неправоту  сторон конфликта и найти оптимальные  решения для его урегулирования.

Нейтральный тип поведения  побуждает человека отказаться от участия  в конфликте, не включаться в него, оставаться сторонним наблюдателем.

Как правило, в конфликтной  ситуации большая часть участников придерживается агрессивного типа поведения.

Урегулирование конфликта

Одним из наиболее цивилизованных способов урегулирования конфликта  является компромисс, то есть соглашение, достигнутое путем взаимных уступок. Оппоненты должны сесть за стол переговоров, цель которых не только разрешение конфликта, но и выработка стратегии  по исключению возникновения подобной ситуации в дальнейшем.

В основу разрешения противоречий следует поставить консенсусный принцип, при котором важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее требований, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой составляющей развития отношений. «Консенсус — не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении целей», — говорит конфликтолог Г. Н. Семигин и, далее развивая свою мысль, указывает, что консенсусный принцип не предполагает кардинального изменения собственных позиций и взглядов. Консенсус следует понимать так: каждая из противостоящих сторон, беспокоясь о собственных интересах, признает правомерность существования интересов другой стороны. Без этого проблему решить невозможно. Поэтому консенсуса можно достичь лишь в том случае, если каждая из противоборствующих сторон готова поступиться частью собственных интересов во имя достижения общего согласия и мира в коллективе, между партнерами, предприятиями и т. п.

Переговоры конфликтующих  сторон следует вести в русле  корректного, а следовательно, эффективного спора, придерживаясь правил логики и тактики. Очень важно при этом умение контролировать эмоции, следить за своим речевым поведением и анализировать поведение партнеров. Постарайтесь не перебивать и не перекрикивать оппонента. Слушайте активно для того, чтобы вы могли четко сформулировать его мнение, его позицию.

Часто неприятие другого  мнения или несогласие с чужой  позицией выражается в виде враждебности к тому, кто это мнение высказывает. Постарайтесь не выражать презрения  или пренебрежения к оппоненту.

Излишняя категоричность собственных утверждений также  плохой помощник в разрешении конфликта. Склонить собеседника к согласию с вашей точкой зрения можно лишь тогда, когда вы высказываете ее убежденно, но неагрессивно. Такое поведение  побудит оппонента признать вашу правоту, когда вы ее докажете.

Следует также обратить внимание на то, что при разрешении конфликтов в деловой сфере необходимо разделить  личностные оценки оппонентов и интересы дела. Так, представитель одной из противостоящих сторон, излагающий свои взгляды и позиции, кажущиеся  неприемлемыми, непонятными другой стороне, представляется злонамеренной, отталкивающей личностью. В ходе же переговоров выясняется, что это  представление было в корне неверным.

К урегулированию конфликтов можно привлечь посредников, имеющих  достаточный опыт в ведении переговоров  и разрешении споров. В роли посредника должен выступить человек, пользующийся уважением, авторитетом у обеих  сторон, в таком случае к его  мнению и суждениям прислушаются оппоненты.