Основные виды кадрового планирования

                                                Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

Глава 1. Стадии процесса кадрового планирования………………………..3

1.1. Определение влияния стратегических целей организации

на отдельные  ее подразделения………………………………………………..3

1.2. Определение будущих потребностей……………………………………..5

1.3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой

рабочей силы…………………………………………………………………….6

1.4. Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………..8

1.5.Разработка конкретных планов……………………………………………..10

Глава 2. Основные виды кадрового планирования………………………….13

2.1. Планирование потребностей в персонале………………………………..13

2.2. Планирование использования кадров………………………………….....15

2.3. Планирование обучения персонала…………………………………..…...16

2.4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала………..……16

Заключение………………………………………………………………………18

Список  используемой литературы…………………………………………….19 
 
 
 
 
 
 

                                                
 
 
 
 

                                                      Введение

            Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данного реферата, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов ( в частности, - Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.    

    Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.     

     Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

          Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

          В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

          До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. 

                     Глава 1. Стадии процесса кадрового планирования.

              Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1.    Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2.    Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3.    Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4.    Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.⁷

            В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1.    Оценка наличного персонала и его потенциала;

2.    Оценка будущих потребностей;

3.    Разработка программы по развитию персонала.

       Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.   
 

           1.1 Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

             Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом.  

           Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

             Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие)цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

                Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.   

Каскадный подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс  планирования.   

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихсячеловеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.   

Интегрирование  кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор  общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование."

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание  деловой стратегии. Верхнее звено  кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов непротиворечат деловой стратегии.

2. Цикл  бизнес-плана и кадровое планирование  должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование  поощряют действующих администраторов  задумываться о персонале, хотя  их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое  планирование должно быть общей  целью. В Robbins & Mayer система кадрового  планирования позволила верхнему  руководству распознавать, что непрерывный  рост компании, был вынужден недостатками  человеческого ресурса и что  необходимо внимание к данной  проблеме в верхних уровнях  организации.⁹

                           1.2. Определение будущих потребностей.

          После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структупа фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

            Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.    

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания.Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

          И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

           Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или  их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. ¹⁰    

Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

  

 

     1.3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. 

             Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

1.    оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2.    оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.     оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей  силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.