Основные типы стратегий конкуренции

     Хотя  последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер. 

     2.2.4. Стратегии для  обитателей ниш. 

     Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

     Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.)
2. Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.)
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)

     Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.  
 

Глава 3. Применение конкурентных стратегий на примере ЗАО  «Уральский Альянс». 
 

            3.1. Краткая справка и исследование компании.

      Закрытое Акционерное общество  «Уральский Альянс» зарегистрировано постановлением администрации Железнодорожного района г. Нижний Тагил 21 октября 1999 года.

       Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и  указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, собственную эмблему, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество  является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном  балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.

           В январе 2002 года фирма получила лицензию на оптовую торговлю      изделиями медицинского назначения и лекарственными средствами.

Медицинский отдел занимается именно этими видами деятельности.

Сотрудниками  отдела являются специалисты с высшим медицинским образованием, проработавшие  на этом рынке не один год и имеющие  наработанные контакты в среде покупателей.

        Основными конкурентами (прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК Хелми, ООО Форест, ФГУП Медтехника. Рассмотрим некоторые особенности этих предприятий

     Слабые  и сильные стороны ЗАО  «Уральский Альянс»

     Слабые  стороны

- Молодость фирмы

     Сильные стороны

- Сотрудники имеют опыт работы на рынке медицинской техники; финансовая помощь со стороны других отделов организации и за счет этого есть возможность держать низкие цены, гибкая система скидок, качественная и быстрая работа по индивидуальным заявкам, осуществление предпродажного сервиса, гарантийного и послегарантийного обслуживания опытными инженерами, отработанная система доставки до потребителя, индивидуальный подход к каждому клиенту, фирма имеет собственное административное здание и склады. 

3.2 Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития.

 

     Рассмотрим  поведение организации в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции:

- Организация должна тщательно отслеживать появление на рынке  фирм-новичков и обращать на них особое внимание. В связи с этим организация должна заниматься исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и вести разработку новых технологий продаж

- Организация должна работать только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;

- Организация должна уделять потребителям огромное внимание, опять же повышать информированность рынка, повышать уровень профессионализма своих сотрудников;

Задачами  ЗАО «Уральский Альянс» в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке. Их решение направлено на то, чтобы:

1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новых товарах через средства массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.

      -Повышать имидж предприятия.

       Реклама в целях расширения сбыта является  основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми  взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на  объемы продаж.

         По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методы использования рекламы  настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольно непросто.

В числе  мероприятий в рамках рекламной  кампании были намечены:

-  издание листовок о технологических новинках;        

-  подготовка  к печати рекламных буклетов;

- подготовка аналитических статей о сложной медицинской техники;

- подготовка информации о предлагаемой продукции для городских новостей на местном радио.

  Выжить  в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ЗАО "Уральский Альянс" принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям.

  С целью стимулирования сбыта товаров  ЗАО "Уральский Альянс" оказывает покупателям дополнительные услуги:

  -  бесплатная доставка товаров;

  - бесплатный гарантийный ремонт медицинского оборудования, купленного в фирме

  - продажа товаров в кредит. Предусмотрена система скидок к праздникам. 

     Заключение 

     Конкурентные  стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

       Для каждого сегмента характерно  оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная  стратегия, которую наилучшим  образом может реализовать предприятие  на этом сегменте. 
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

     Допускаемые стратегические ошибки:

     1. Имитация действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

     2. Экономия на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

     3. Занятие многих слабых позиций  на рынке вместо одной сильной.

     4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита. 
          5. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

     6. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

     7. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам.

     8. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

     Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или  переоценки своих возможностей.

 

Список  используемых источников и литературы 
 

1. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М. 2003.

     2. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2003.

    3. Котлер Ф. Маркетинг- менеджмент. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 1999.

    4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

   

    5. Дойл П.Г. Основы менеджмента: – стратегия и тактика. – СПб.: Питер. 2001. 

    6. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2000.

    7. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость – М: Изд-во Альпина бизнес букс 2005.