Основные принципы менеджмента в реализации задач управления

11. Цена спроса  — цена, складывающаяся на рынке  в результате свободных рыночных  соотношений конкуренции, спроса и предложения.

• Финансирование. Финансы нужны предприятию для его

производственного и социального развития. Деньги дают предприятию возможность заработать еще большие деньги, т. е. получить прибыль. Именно получение прибыли  позволяет судить о том, нужную ли для общества работу делает данный завод или фабрики, эффективно и экономно ли производство. Если продукция, выпускаемая предприятием, нужна – будет прибыль, не нужна — прибыли не будет. Чтобы обеспечить себе прибыль, предприятие, не ожидая указания сверху, само станет повышать качество продукции и услуг, снижать их себестоимость, наращивать производительность труда, совершенствовать оборудование и приемы работы. Финансовая самостоятельность предприятия, то что мы сегодня называем самофинансированием, предусматривает не только новые права руководителя, но и высокую финансовую ответственность его перед собственником и трудовым коллективом.

2. административная группа

     Регламентирование. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:

• положений общеорганизационного порядка, например положения о данном предприятии;
• структуры (организации) управления предприятием;
• штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;
• положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления.

      Нормирование. Оно заключается в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими

показателями.

     Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению  персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми  трудностями, рекомендациями по  их преодолению.

     Распорядительное  воздействие. Оно включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.

3. социально-психологическая  группа;

4. воспитательная группа.

     Лишь их совместное взаимосвязанное применение способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты — эффективными, полезными обществу и каждому из нас.

 

 

 

 

 

2.2. Централизованная  форма управления и её плюсы минусы

     Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно связан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок

       Организационная  форма управления фирмой считается централизованной, когда:

1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
2. имеется значительное число функциональных служб (отделов); исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
3. при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
4. функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.      

Плюсы централизованных структур управления:

1.    Высокие мобилизационные  способности. Поскольку в централизованной  системе принятое на высоком  уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние). В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьютерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время.

3.    В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).  Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать  управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества. Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в своей жизни и деятельности.

Минусы централизованных структур:

1. В целом недостаточно  высокие адаптационные способности  (негибкость) системы. Для того  чтобы реорганизовать систему,  подсистемам требуется «убедить»  в этой необходимости центральное  звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха.

2. Относительно низкая  надежность системы. Так как  всем в конечном счете заведует  центр, и он же является самым  информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят  к дезорганизации и даже разрушению  системы в целом. Определенным  решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость  поведения всей системы от  поведенческих характеристик центра. Раз центр принимает решения,  обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом.⁶

 

 

 

2.3. Децентрализованная  форма управления и её плюсы  и минусы

     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

     Обычно  на производственные отделения  возлагается вся полнота ответственности  за организацию производственно-сбытовой  деятельности. Каждое производственное  отделение самостоятельно финансирует  свою деятельность, вступает на  коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

     Переход  к децентрализованной форме управления  осуществляется, прежде всего, крупными  диверсифицированными фирмами, насчитывающими  значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

Плюсы  децентрализованных структур управления:

1. Высокие адаптационные  способности (структурная гибкость). В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2.  Относительно высокая  надежность функционирования.  Раз  в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо  подсистемах не могут привести  к распаду системы. Система  в определенной степени избыточна  - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо «неправильные» действия другим подсистемам нет необходимости.

Минусы децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные  способности. 

2. В общем случае  большое время реакции системы  на внешние воздействия. 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

     Понятие  «менеджмент» на сегодняшний  день заменяет понятие «управление».  Это вид деятельности используется на любом предприятии, не зависящее от его размеров. Менеджмент определяет направления и масштабы работы фирмы, осуществляет контроль за её работниками.   

     Основная  задача менеджеров заключается  в том, что бы достигнуть  конечных результатов по предоставленной им работе, при помощи основным методов, функций, принципов, используемых в управлении. Менеджеры должны быть грамотными специалистами с соответствующим образованием, так как профессия менеджера предполагает работу с социально-экономическими аспектами. Они должны довольно чётко излагать свои требования и задачи, ставить определённые цели. От них зависят результаты деятельности всей фирмы. В процессе управления происходит согласование целей и результатов фирмы. Стабильное функционирование управления требует административного воздействия в правовых рамках закона. 

     В деятельности  многих менеджеров решения управленческих  и профессиональных задач тесно  связаны между собой. Это, например главный врач отделения больницы. Менеджеры такого типа обязаны демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности. Есть  менеджеры для которых управленческие задачи отделены  от профессиональных.   Это, например, директор какого-либо института.

     Менеджер  должен быть уверен в своих взглядах и уметь отстаивать свою точку зрения. Хотя иногда можно отступать от этих правил, если это полезно для предприятия, то есть менеджер также должен уметь находить компромисс.

     Неправильное  понимание какой-либо ситуации  в глазах сотрудников менеджер способен активно разъяснить реальное положение дел на собрании или в индивидуальном порядке. Намного хуже бывает когда неправильное понимание сотрудниками ситуации в открытом несогласии не проявляется, тогда менеджеру придётся применять свои дипломатические навыки. Делается это для того чтобы обнаружить противодействие и понять его причины.

     Одним из самых главных принципов этой профессиональной деятельности является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности. Следовательно, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, основанным на технологии производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Вершигора Е. Е. Менеджмент, 2001 год, 283 стр.

2. Большаков  А. Менеджмет, 2000 год, 86 стр.

3. Глухов В.В.  Менеджмент 2008 год, 608 стр.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент 2006 год, 670 стр.

5. Кабушкин Н.А.  Основы менеджмента 1999 год, 542 стр.

6. Кнорринг В.И.  Теория, практика и искусство  управления, 2000 год, 222 стр.