Организация управления ЗАО «Турист» и основные пути ее совершенствования

Следует понимать, что в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достижения успеха, прибыльного результа­та, а научно-технические и социальные составляющие представлены менее детально либо вообще отсутствуют. Бизнес-план определяет договоры, контраген­тов, сделки, которые надо заключить для проведения всей бизнес-операции.

Содержание и структура бизнес-плана строго не регламентированы. Нет необ­ходимости соблюдать единообразную форму документа, стараться рассчитать ка­кой-либо набор, систему показателей. Разная степень детализации работ, состав показателей, обстоятельность характерны для бизнес-плана крупного проекта и малого бизнеса. В то же время такой план принято составлять, придерживаясь определенной структуры, перечня разделов и их содержания.

План предпринимательской сделки чаще всего содержит следующие разделы:

I. Сведения о компании и ее бизнесе.

2. Цели и задачи предпринимательской сделки, основные параметры бизнес-плана; резюме.       .

3:. Описание продукта, предмета данной операции.

4. Анализ рынка сбыта, спроса, динамики продаж.

5. Программа маркетинга предмета, объекта бизнес-плана.

6. Схема организации работ.

7. Ресурсное, в первую очередь финансовое, обеспечение бизнес-операции.

8. Оценка эффективности сделки.

9. План, схема дальнейшего проведения данной операции либо развивающие ее операций.

Управленческая функция организация заключается в распределении всех работ, обязанностей, ответственностей между подчиненными (для менеджеров низового уровня), либо в определении структуры управления организации (для менеджеров высшего уровня).

Структура организации – это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

Структура позволяет осуществлять управление, и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.

ЗАО «Турист» имеет линейную структуру организации, которая в свою очередь относится к бюрократическому типу структуры (рис. 4).

                                                     Рис. 4.

Данная структура имеет четкую взаимосвязь, ясно выраженную ответственность работников, быстроту реакции в ответ на прямые приказания. Недостатком является то, что генеральный директор одновременно выполняет функции менеджера высшего уровня. От этого происходит его перегрузка, повышается зависимость работы от наличия на месте менеджера. Также имеется тенденция к затягиванию времени при решении вопросов между подразделениями.

Организационная структура ЗАО «Турист» обусловлена маневренностью производства из-за необходимости постоянного учета изменений уровня спроса или действий конкурентов, выражающихся в снижении цен, падении доли фирмы на рынке, непредвиденных успехах нового вида продукции и т.п.

Работа с персоналом как относительно самостоятельный раздел менеджмента – это система подбора, расстановки, оценки и переподготовки работников и специалистов, а также учет, развитие и формирование мотивации членов трудового коллектива к осуществлению инициативного, ответственного и эффективного труда. Главнейшая задача менеджмента – сформировать команду единомышленников с общими целями, интересами и мотивацией к активным творческим действиям. Только рациональное управление персоналом с использованием принципов менеджмента способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качественного обслуживания клиентов.

Для того чтобы избежать возможных сбоев в координации работы и нежелательного перераспределения полномочий, каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию с перечнем работ и услуг, подлежащих выполнению им в данной должности. Именно должностная инструкция закрепляет за работником конкретный участок работы в фирме, за выполнение которой он несет ответственность.

Составление должностной инструкции на каждую должность является частью работы руководства по формированию политики фирмы. Проведение такой работы способствует сокращению числа конфликтов и недопонимания между сотрудниками. Ведь если обязательства управленческого звена фирмы и подчиненных четко определены, то работа протекает в более гармоничной и деловой атмосфере.

Политика фирмы, должным образом продуманная руководством, повышает эффективность работы благодаря освобождению управленческого звена от необходимости постоянно принимать рутинные решения либо отвечать на постоянно повторяющиеся вопросы.

В менеджменте фирмы должны содержаться:

1. обоснование организационной структуры фирмы;
2. должностные обязанности сотрудников (стандарты, которым необходимо следовать, образцы практической и профессиональной деятельности);
3. вознаграждения и льготы, предлагаемые фирмой;
4. критерии выполнении работ сотрудниками;
5. дисциплинарные процедуры.

Управленческая функция мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуальных и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

              Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

              При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую проблему: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

              Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

              Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

              Разнообразие умений и навыков.

              Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

              Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

              Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

              Целостность работы.

              Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

              Важность работы.

              Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

              Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

              При отсутствии (по каким-либо причинам, например применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

              Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

              Обратная связь.

              Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

              Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

              Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

              Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

              Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.              Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Методы улучшения работы подчиненных.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

              Цель данной главы - рассмотреть возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

              Повышение разнообразия умений и навыков.

              Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.