Организация управления ЗАО «Турист» и основные пути ее совершенствования

ЗАО «Турист» находится в поле «СиУ». Дальнейшие действия фирмы должны быть направлены на то, чтобы с помощью сильных сторон нейтрализовать угрозы внешней среды. Для этого «Турист» должен четко исследовать все возможные требования клиентов при заказе тура. Это возможно сделать, имея высококвалифицированный персонал. Необходимо обеспечивать высокий уровень безопасности жизни и здоровья туристов, улучшить гарантию предоставляемых услуг, качество обслуживания, сохранность имущества туристов, экологическое состояние посещаемого региона. Тем самым «Турист» станет явным лидером среди огромного множества туристических фирм.

Третья глава.

Управленческая функция планирование предполагает поиск ответов на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Под этим понимается определение сильных и слабых сторон внутри организации, определение возможностей и угроз внешней среды, то есть определение того потенциала, которым обладает организация.
2. Куда мы собираемся двигаться дальше? То есть определение целей во всем их многообразии адекватно стартовым возможностям организации.
3. Каким образом мы пытаемся достичь поставленных целей? Собственно разработка планов различных форм и видов для достижения поставленных целей.

Формы плана.

Существуют следующие формы плана:

       Перспективное планирование (5-10 лет).

       Среднесрочное планирование (3-5 лет).

       Текущее планирование (1 год).

       Оперативное (<1 года).

Перспективное планирование.

Туристической компании в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 5-10 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

       определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

       внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

       диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

       совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для туристической компании очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, то есть диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для туристического предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития туристического рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать туристическую компанию на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании на плановый период. Такой метод наиболее применим для туристического бизнеса.

В основу при разработке плана кладется:

       анализ перспектив развития туристической компании, задачей которой является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

       анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые  компанией и, что компания может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

       выбор стратегии на основе анализа перспектив компании в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании.

В системе долгосрочного планирования (рис. 2) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 2 Схема долгосрочного планирования.

Как видно из схемы (рис. 3), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения компании в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 3 Схема стратегического планирования.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

       выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

       одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

       высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Применение стратегического планирования дает фирме следующие преимущества:

       подготавливает к изменениям внешней среды;

       увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

       проясняет возникающие проблемы;

       координирует работу его структурных подразделений;

       улучшает контроль.

Если стратегическое планирование туристского предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке туристских товаров и услуг, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения этого видения. Помогают этому четко сформулированные цели и задачи, поставленные в ходе разработки стратегии, а с другой – прогнозы по различным областям общественного развития – экономики, науки, техники и технологии, демографии, экологии и т.п.

Таким образом, стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности туристского предприятия на определенный период его функционирования, с установлением целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также выбор способа реализации целей и задач в соответствии с имеющимися возможностями.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и спектра услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, расширение спектра услуг); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, то есть выход на международные рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по исследованию туристического бизнеса, планов по материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (бронирование), обеспеченности их, то есть наличия свободных путевок в конкретный месяц, свободные номера в отелях.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор компании способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Виды плана.

Выделяют три вида плана:

1. в зависимости от структуры предприятия - план для организации в целом и для отдельных подразделений, входящих в нее.
2. в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – план по производству, организации, по научно-исследовательской деятельности.
3. бизнес-план. Комплексный план, который дает описание бизнеса на определенный момент времени, отражающий его успехи в настоящем и определяющий перспективы роста будущего.

Бизнес-план.

В условиях проведения крупных продолжительных взаимосвязанных бизнес-операций, а тем более при осуществлении масштабных хозяйственных бизнес-проектов, предполагающих получение прибыли в значительных объемах, предва­рительная разработка плана, программы действий становится обязательным усло­вием обоснования замысла и подтверждения уверенности в получении желаемого результата.

План осуществления предпринимательского проекта получил название биз­нес-план. Пользуясь прежней терминологией можно говорить, что бизнес-план представляет собой соединение технико-экономического обоснования и программы проведения работ. Обычно такие планы составляются при создании или реструктуризации коммерческих организаций, обосновании крупных проектов, рассчитанных на перспективу. Но вполне правомочна разработка такого плана и для отдельной бизнес-операции.

Из самого понятия составляющей части этого слова «план» следует, что биз­нес-план призван заранее наметить желаемую и практически осуществимую систе­му, схему предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленной цели в виде получения прибыли в данной и последующих сделках. Итак, бизнес-план — это обоснование программы проведения бизнес-операции, сделки, система раци­онально, планомерно организованных мероприятий, действий, рассчитанных на получение в итоге прогнозируемого результата.

Бизнес-планы могут разрабатываться применительно к отдельным крупным операциям или распространяться на всю хозяйственную, предпринимательскую деятельность компании. В последнем случае составляется бизнес-план предприя­тия, фирмы на один-два года.

Следует также иметь в виду, что бизнес-план создается не только как описа­ние плана действий, но и как визитная карточка фирмы, предъявляемая обычно в целях получения кредита, в других ответственных случаях.

Наличие четко сформулированной цели позволяет характеризовать бизнес-план как целевой, программный. А формулирование плана в терминах направлен­ных действий, с одной конкретной целью — получение прибыли, существенно приближает его к целевой программе.

Перечисленные признаки позволяют рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максималь­но возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции. Никто не заставляет предпринимателя составлять, согласовывать или утверждать план сделки или план действий фирмы. Другое дело, что при наличии бизнес-плана он скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сдел­ке, получит кредиты, завоюет определенную репутацию на рынке.

Бизнес-план нужен предпринимателю не как формальный документ, а как свидетельство обоснованности, реализуемости, надежности сделки и осуществ­ляющей ее фирмы. И что немаловажно, наличие бизнес-плана свидетельствует о солидности планируемой операции и ее организаторов и создает благоприятную обстановку для исполнения намеченного дела. Контрагенты, лица, с которыми предпринимателю придется взаимодействовать, будут интересоваться уровнем, степенью проработанности всего дела. Одновременно бизнес-план является соб­ственностью предпринимателя, составляет определенную коммерческую тайну. На изучение бизнес-плана всегда должно быть получено согласие предпринимателя. Но главное — все-таки не наличие документа. Важно, чтобы сделка была хорошо продумана, организована, а возможные риски предусмотрены и рассчитаны. Бла­годаря такому плану удается оценить рациональные масштабы дела.