Организация структуры предприятия

  Между отдельными подразделениями предприятия  существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

  Вертикальные  связи - это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.

  Горизонтальные  связи - это связи коопераций равноправных элементов.

  В основу структуры управления предприятиями  положена определенная система. Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций:

  линейная;

  функциональная;

  смешанная;

  штабная;

  бюрократическая;

  функциональная;

  дивизионная;

  органистическая: матричная, программно-целевая, бригадная.

  Линейная - представляет собой схему непосредственного  подчинения по всем вопросам нижестоящих  подразделений вышестоящим. Это  система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

  Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организациями или законом.

  Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

  Процесс создания иерархии называется - скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.

  Функциональная  система представляет собой схему  подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.

  Фредерик  У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными  сторонниками функциональной организационной  структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

  Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

  Функциональную  структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своей жизнедеятельности требуют решения стандартных управленческих задач.

  Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах.

  Наиболее  распространена Смешенная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

                                   Бюрократическая модель.

  Как уже говорилось ранее, концепция  бюрократии была сформулирована Максом Вебером [3]. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.

  Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

  Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

  Организации бывают большими и малыми. Бывает, что  в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные организации - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другие действуют почти во всех странах мира.

  Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

                                    Дивизиональная структура.

  Разновидностью  иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся  к 20-м годам, а пик практического  использования - к 60-70-м годам нашего столетия.

  Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

  Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

  Дивизиональные  структуры управления привели к  росту иерархичности, т.е. вертикали  управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

                                    Органический тип структур.

  Главным свойством структур, известных в  практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

  Разновидностями этого типа структур являются проектные  матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

  Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.

  Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

  Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

  С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

  Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

  Основной  недостаток матричной структуры  – её сложность. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.

  Рассмотрев  некоторые виды организационных  структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. 
 
 
 
 
 
 

                                            Заключение.

  Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит  из производственных и управленческих подразделений и должностных  лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические  отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных  отношений между ними называется организованной структурой.

  Каждое  подразделение и должность создаются  для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.