Организационные структуры управления

Функциональная  структура управления (рис. 5) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Пример – завод-автомат.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Функциональная структура

Функциональная  структура предполагает объединение  конкретно специализированных функций  в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии в большом масштабе. Тем не менее, любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.

Преимущества  функциональной структуры: высокая  компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки  функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейно-функциональные структуры (рис. 6) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций).

С ростом размеров организации возрастает масштаб  управленческих проблем, которые ведут  к неуправляемости организацией в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влияние локальных функционально-групповых целей.

 

 

Рис. 6.Линейно-функциональная структура:

Ф – условное изображение  руководителя функциональной службы

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки  линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями  по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (от лат. division – разделение, подразделение), а ее графическая схема приведена на рис. 7 и 8. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т.д.

Отмеченное  позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, часто стремящегося использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры выше, чем у линейно-функциональной.

 

 

 

Рис. 7. Территориальная дивизиональная структура

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации [5].

 

 

 

 

 

Рис. 8. Продуктовая дивизиональная структура

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать  его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Преимущества  дивизионной структуры: дивизиональная структура создает более благоприятные  условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь  с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия.

Недостатки  дивизионной структуры: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений. Потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Матричные структуры управления (рис. 9) отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной  структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и процесс создания новых продуктов.

 

 

Рис. 9. Матричная структура:

РП – руководитель проекта (программы)

 

Обеспечивается  удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

Существенным  недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных  исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие  при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.

Примером матричных  структур управления служат организационные  структуры Научно-исследовательский институт и Конструкторское бюро, а также структуры организаций, осуществляющих реконструкцию и реструктуризацию [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Современные тенденции и инструменты  построения организационных структур

 

 

3.1. Современные  тенденции организационных структур

 

 

Сетевые формы  организации (рис.10) экономики присущи практически всем отраслям национального хозяйства и сферам жизнедеятельности. Они используются на уровне хозяйствующего субъекта, муниципального образования, региона, страны. Широкое распространение сетевые формы организации экономики получили на межгосударственном уровне. В настоящее время они применяются в торговле, финансовой сфере; включают в себя индустрию создания новых информационных технологий и информационных продуктов, телекоммуникационные и провайдерские услуги, электронные рынки. Сетевая форма организации экономики может осуществляться в реальной и виртуальной (электронной) среде [8].

 

 

 

Рис. 10. Сетевая структура управления

 

Главная особенность  сетевой формы организации экономики  в любом обществе – это наличие  прямых длительных связей между всеми  участниками совместной деятельности. При этом значимость иерархических отношений уступает место значимости положения в системе сетевых связей. Связи являются эффективной составляющей сетевой формы организации экономики и одним из факторов синергетического взаимодействия внутри сетей благодаря следующим условиям:

1. наличию этических или ценностных ориентаций участников сетевой экономики;
2. высокому уровню доверия между участниками (покупатель пытается работать с продавцом, принимая во внимание недостатки в своей деятельности вместо того, чтобы сменить продавца);
3. нормам взаимности ( в отношениях между участниками преобладает осознание взаимных обязательств и ответственности, а не желание извлечь выгоду, злоупотребляя доверием партнера по бизнесу);
4. существованию некоего сообщества, в котором предполагается поведение. Понимание нормативных стандартов.

Сеть – это  устойчивая система связей между  людьми и организациями. Любое предприятие  – это сеть, деловые связи предпринимателя  – это тоже сеть. Современные  технические средства позволяют  строить масштабные локальные и  глобальные телекоммуникационные сети. Уникальной и весьма эффективной глобальной сетью такого рода является Интернет. Многие консультационные фирмы представляют собой высокоэффективные разветвленные сети. Значительная часть добавленной стоимости в этих фирмах создается именно за счет эффективного функционирования сети. Таким образом, сетевые возможности организации не только дают конкурентные преимущества, но и создают добавленную стоимость.

В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха иногда столь не похожие на традиционные факторы. Для этих новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.