Организационные структуры управления

Определение состава  функций входящих в ОСУ функциональных подсистем организации производится на основании структуризации целей, формулировки критериев достижения целей и определения формы  представления результатов достижения целей.

Ряд функций управления в любом отделе может быть передан другими подразделениями, не входящими структурно в службу управления данного отдела, но с учетом того, что эти функции никем в организации не выполняются (для исключения дублирования).

Отдельные функции  могут выполнять подразделения технического обслуживания. Поскольку значения  многих функциональных подразделений организации в условиях рыночной экономики существенно изменяется, усложняются и структурные взаимосвязи между ними.

При усилении роли и стратегической функции в области организации управления изменяются роль, место и структура многих функциональных служб предприятия.

Обычно система  сопротивляется изменениям, в особенности  тем, которые касаются способа ее организации. Организация должна предусматривать построение такой структуры, которая могла бы обеспечить ей способность и желание модифицировать себя, когда это необходимо, и тем самым приблизиться к своим целям.

Важным этапом в процессе построения ОСУ является формирование связей между ее подсистемами.

При этом четко  должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

Можно выделить четыре вида структурной связи:

• линейное (непосредственное административное) подчинение;
• функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);
• соисполнительство (совместное выполнение работ);
• функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Определение прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связаны с предыдущим этапом, детерминирующим процесс установления отношений ответственности между субъектами управленческих отношений. Отношения ответственности между ними реально существуют, если субъекты обладают способностью к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга. При разработке стратегии управления основная задача состоит в том, чтобы определить четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности как для руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

При этом, как  показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип  рационального делегирования полномочий.

В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения  какой-либо задачи разбить на несколько  частей таким образом, чтобы результат  каждого частного решения являлся  промежуточным результатом решения  общей задачи.

1.5. Подходы к определению численности персонала

 

 

Количественный  состав функциональных служб управления определяется организационно-штатными структурами.

При расчете  необходимой численности состава  работников любой функциональной службы должны учитываться следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач данного отдела;
• техническое обеспечение управленческого труда и др.

Расчет численности  руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе  и отдельных функциональных служб, осуществляется с помощью различных  методов. Среди них:

• многофакторный корреляционный анализ;
• экономико-математические методы (ЭММ);
• методы сравнения;
• методы прямого расчета;
• определение трудоемкости работы и др.

Первый метод  основан на многофакторном анализе функционального разделения труда.

Экономико-математические методы основаны на разработке моделей, которые определяются действием реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса.

Экспертный  метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов и используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления и расчета затрат по устранению возможных отклонений.

Определение трудоемкости является одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников функциональных служб и определяется через затраты времени на выполнение необходимых управленческих работ.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела.

Необходимо  отметить, что все существующие методы расчета численности работников носят рекомендательный характер и  могут быть скорректированы согласно конкретным целям и задачам организации [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Типы и классификация организационных  структур управления

 

 

2.1. Типы организационных структур управления

 

 

Поиск оптимальной  организационной структуры облегчается, если выстроить алгоритм поведения  рассматриваемой организации, представлять типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».

Кроме того, надо помнить и о том, что все  типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат  в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.

В основе типологии  организационных структур лежат  способы осуществления власти, взаимодействия  организации с внешней средой или подразделений организации  между собой, а также размеры организаций и стратегии их развития.

Модель состава вариантов  организационной структуры, предложенная Дж.К. Лафтой, с небольшими изменениями  изображена на рис. 1 [7].

 

 

 

 

 

Рис. 1. Основные характеристики организационной структуры

 

По способу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механический и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Органический  подход к формированию организации  характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорганизация.

Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает  два основных типа организаций: корпоративные и индивидуалистские.

Корпорация  как  социальный тип организации  представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающими корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистской  организации в отличие от корпорации объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за человека.

Типология, основанная на реализации двух типов связей между  подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.

В основе другой типологии организационных структур лежат виды и формы связей между  элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные структуры и структуры с произвольными связями.

Сетевая структура  является собой декомпозицию элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором  можно выделить такие элементы, как  вершина, ребро, путь, критический путь.

 Иерархическая структура представляет собой декомпозицию системы в пространстве, устанавливая уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые  иерархические структуры принято  изображать в виде страт, слоев, эшелонов.

Матричные структуры  представляют собой взаимоотношения  между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двухмерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические  структуры представляют собой сочетание  структур с вертикальными и горизонтальными связями. Структуры же с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений (рис. 2) [7].

 

 
2.2. Классификация структур управления

 

 

Классификация  организационных структур позволяет  выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные  структуры [4].

Линейные  структуры строятся по принципу «руководство – подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 3). Пример – структура индивидуального частного предприятия.

 

 

 

Рис. 3. Линейная структура:

- условное изображение исполнителей

 

Преимущества  линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Линейные структуры  подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная  структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу  возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Пример – отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (рис. 4).

 Преимущества линейно-штабной структуры:

1. эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
2. оперативность решений.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. нарушение принципа единоначалия;
2. сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
3. возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
4. преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

 

 

 

 

Рис. 4. Линейно-штабная структура

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные  подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.