Организационные структуры управления

Классическая функциональная организационная  структура представлена на Рис.1. Как  видно, это структура с жестким  разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и  учреждений с большим потенциалом  персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Рис 1. Функциональная структура управления предприятием

 

Комбинированные организационные структуры

 

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном  мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Один из таких примеров линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

Линейно-функциональные организационные  структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

Линейно-функциональные организационные  структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли  положительную рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально  интегрированных организаций, разнившихся  в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все  больше давали себя знать соединенные  недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать  масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали  создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками  к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятия конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия реконструкцию  производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную  самостоятельность предприятий  в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры Рис.3.

                  

                 

 

 

 

                    Рис. 3. Штабная структура

 

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура  родственна функциональной структуре  управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных  подразделений получают права функционального  руководства: планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым  рядом преимуществ. С ее помощью  осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической  сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления представлена на Рис.4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

 

Рис. 4. Матричная структура управления программами, проектами

 

Основные преимущества матричной  структуры управления:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Критерии и принципы классификации типов и видов

 

Множество типов и особенно видов  организационных структур обусловлено  большим разнообразием критериев  их классификации.

Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития.

К особенным: формы собственности, принципы организации управления, типы связей.

К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры  можно классифицировать:

- по типам воспроизводственного цикла: как экстенсивные и интенсивные,

- по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений - коллегиальные и командные;

- по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации;

- по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем;

- по типам связей - координационные и корпоративные;

- по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Одним из основополагающих принципов  построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в  наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом, для реализации этого принципа, необходимо указанный орган, наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
2. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
3. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
4. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
5. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Современные тенденции и инструменты построения

 

3.1. Департаментализация

 

При формировании организационных  структур управления (прежде всего  государственной власти) важное значение имеет департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментализации  управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической  мысли и лучшего практического  опыта разделения и специализации  управленческого труда, определение  соответствующей основы для группировки  функций.

Рассмотрим некоторые примеры  департаментализации.

1. Функциональная департаментализация:

- для промышленной фирмы выделяет  маркетинг, производство, ведение  финансовых операций, бухгалтерский  учет, кадры; в банке это принятие  вкладов, выдача ссуд, инвестирование;

- для исполнительных органов  власти (министерства) - функции анализа,  прогнозирования, определение концепции  развития, расчет материально-финансовых  ресурсов.

Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность.

2. Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географического расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех 89 субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.

3. Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин «дивизиональная организация» означает именно этот вид организационных структур управления.

4.Проектная департаментализация формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.