Организационная структура управления

 Энергетический  участок -  ЭПУ  (электропитающая   установка  и  вентиляция):  обеспечивает  бесперебойное   питание  предприятия  электроэнергией   и  обслуживание  электрохозяйства.

Степень централизации  управления

Определим степень централизации  управления на ОАО «Ростелеком». Для  этого определим следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления  – нижестоящие руководители (начальники  цехов) не принимают каких-либо  решений, затрагивающих финансовые  вопросы, они могут только выносить  предложения, которые рассматривает  руководитель. Затем руководитель  принимает решение в рамках  выделяемого финансирования, например  на месяц выделяется 40000 на различные  платежи подразделения. Суммы,  которые превышают установленный  лимит, подлежат согласованию  с высшим руководством.

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях – руководители  низшего уровня не принимают  важных решений, руководитель  ограничен финансированием, которое  заранее рассчитано только на  покрытие текущих нужд подразделения.  Все остальное финансирование  выделяется только на заранее  определенные цели.

3. Последствия решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях – руководитель  принимают решения, затрагивающие  только функцию своего подразделения.

4. Количество контроля за работой  подчиненных – руководители высшего  звена часто проверяют повседневные  решения, подчиненных ему руководителей.

На основе вышесказанного можно  сделать следующие выводы:

Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.

Положительными сторонами централизации  являются: хороший контроль и координация  специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально  и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения  организации, более экономно и легко  использовать опыт и знания персонала  центрального административного органа.

Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления  постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что  повышает вероятность принятия неоптимальных  решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный  не чувствует себя частью организации  и работает без энтузиазма; ограничение  проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации  молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту  фирмы.

3 Управление персоналом

 

Численность  персонала  по  штатному  расписанию  63  единицы.

Списочный  состав  РУС  на  01.01.2012 г составил  62  человека,  в  целом  численность  работников  стабильна.

45,2 %  работников  -  специалисты,   но  только  29 %  из  них   имеют  высшее  образование,  3  человека  обучаются  в   вузах.  Среднее  профессиональное  и  начальное  профессиональное  образование  имеют  89 %  рабочих,  т. е. имеют  необходимую   квалификацию.

Для  перспективного  развития,  поддержания  творческого  потенциала  и  жизненной  активности  предприятия  необходимо  иметь  не  менее  60 %  работников  в  возрасте  от  25  до  45  лет,  не  менее  20 %  в  возрасте  до  25  лет  и  не  более  20 %  в  возрасте  от  45  лет  и  старше.  Средний  возраст  сотрудников  47  лет.  Высок  уровень  работников  от  50  лет,  т. е.  в  возрасте  упадка  профессиональной  деятельности,  снижения  творческой  активности,  а  если  учесть,  что  в  возрасте  от  40  до  50  лет  находится  35,5 %  работников,  то  через  10  лет  предприятие  будет  иметь  65,5 %  консервативно  настроенных  работников. Молодых работников (до 25 лет) всего 9 %.

 

 

Рисунок 1 – Возрастной уровень сотрудников

 

 

Рисунок 2 – Кадровый состав

 

 

Рисунок 3 – Образовательный уровень сотрудников

 

 

В  настоящее  время на  предприятии   сформирован  работоспособный  и  сплоченный коллектив. Однако недостаточна работа  по  повышению  квалификации  работников  на  различных  семинарах  и  курсах. 

Для построения эффективной модели управления персоналом в ОАО "Ростелеком" разработана и внедрена с 01.07.2012 года  новая систему мотивации и оплаты труда, обеспечивающая единство принципов оплаты труда в масштабе всего "Ростелекома". В основе системы лежат новая организационная структура, требования к должностям, данные рынка труда, эффективность деятельности сотрудников, результаты работы компании в целом.

Для оценки всех существующих в компании должностей использовался стандартный  набор критериев: уровень требований к знаниям и умениям сотрудника, степень сложности решаемых в  рабочем процессе задач, степень  ответственности за финансовый результат  и пр. (всего было использовано 15 факторов оценки). На основании проведенной  оценки в обществе была создана единая система грейдов (разрядов), которая  представляет собой 11 иерархических  уровней. Система грейдов является сквозной, то есть единой для всех должностей компании, включая корпоративный центр, макрорегиональные и региональные филиалы. Теперь аналогичная должность в любом регионе будет находиться в одном грейде. Принципы оценки едины вне зависимости от региональной специфики. Переход сотрудника из одного грейда в другой может происходить не только при переходе на новую должность в другом грейде, но и при возникновении дополнительных функциональных обязанностей и ответственности в существующей должности, чего не было предусмотрено предыдущей системой. В рамках каждого грейда есть три диапазона уровня оплат – минимальный, средний и максимальный, то есть зоны А, В и С. Начальный уровень – это зона обучения, сотрудники, которые приходят в компанию и которым необходимо развивать свои компетенции. Средний уровень, зона В, – это зона компетентности, а в зону С входят сотрудники, проявляющие наивысшую степень компетентности.

Заработная плата каждого работника "Ростелекома" состоит из двух частей: фиксированная часть (должностной оклад и постоянные доплаты и надбавки) и переменная часть (регулярные премии). Регулярные премии, в свою очередь, могут быть ежеквартальными (для некоторых должностей – ежемесячными) и годовыми. Доля премий в структуре дохода работников определяется уровнем занимаемой сотрудником должности, характером влияния сотрудника на бизнес-результат общества и степенью непосредственного взаимодействия с клиентом.

В соответствии с новой системой у руководителей (8-10-й грейды) соотношение  фиксированной и бонусной частей составляет 50/50. При этом бонусная составляющая (по кварталу и по году) рассчитывается по результатам выполнения корпоративных  ключевых показателей эффективности (КПЭ): это результаты работы компании в целом, результаты работы возглавляемой  руководителем функции и личная результативность руководителя. В должностях 6-7-го грейда среднее целевое соотношение  составляет 60/40. У сотрудников 1-5-го грейда фиксированная часть еще  больше, в среднем 80/20. Исключением  являются продавцы, у которых соотношение  тоже должно быть 50/50.

 Анализ вознаграждений показал,  что уровень оплаты труда в  "Ростелекоме" по ряду позиций  отстает от уровня оплаты труда  на референтном рынке. Исходя из бюджетных возможностей компании, для каждого грейда был разработан диапазон общего вознаграждения.

 В новой системе периодичность  премиальных выплат разная и  определяется характером занимаемой  сотрудником должности, временем, через которое проявляется эффект  от принятых работником решений,  а также зависимостью мотивационной  эффективности премирования от  сроков премирования для разных  категорий работников. Условно, если  будет премироваться инсталлятор  в конце года за подключения,  которые он сделал в январе, то это уже не мотивация. 

 Ключевым принципом внедряемой  системы мотивации и оплаты  труда является установление  четкого динамичного соответствия  личной эффективности каждого  работника и результатов деятельности  компании с конечным уровнем  индивидуального вознаграждения. Мы  прекрасно понимаем, что у каждого  сотрудника есть зона комфорта, в которой он привык работать, и переход с ежемесячного премирования, когда для получения премии  достаточно было просто выполнять  свои трудовые обязанности, на  ежеквартальное премирование, когда  получение премии обусловлено  выполнением ключевых показателей  эффективности, конечно, является  для сотрудника выходом из  зоны комфорта. На все необходим  период адаптации. А для того  чтобы сотрудник понял, как  эта система реально работает, должно пройти время, сотрудник  должен увидеть новую систему  в действии, получить первые бонусы  за достигнутые результаты.

На  предприятии  применяется  повременно-премиальная  система  оплаты  труда.  Тарифная  сетка  утверждена  по  всему  ЧФЭ.  Премирование  работников  производится  по  результатам  деятельности  за  отчетный  период  (за  месяц).  При  расчете  процента  премирования  учитываются  показатели  выполнения  плана  тарифных  доходов, эксплуатационных  расходов,   величины  дебиторской  задолженности,  уровня  развития  (прироста  основных  т/а),  а  также   качества  предоставления  услуг.  Но  установленный  процент  премии  не  достаточен  для  эффективного  стимулирования  работников.

 Не  разработана  система   учета  личного  вклада  каждого,  поэтому  премия  снижается   только  за  грубые  нарушения,  а  в  целом  начисляется   всем  в  равных  размерах.  Коллективным  договором  предусмотрен  ряд  социальных льгот.  За  счет  предприятия  работники   посещают  спортивный  зал   и  бассейн.  Предусмотрены   выплаты  материальной  помощи  пенсионерам  -  бывшим  работникам  РУС по их заявлению.

В последние годы на предприятиях связи значительно уменьшилась  потребность в новой рабой  силе за счет механизации и автоматизации  производственных процессов и, в  определенной мере в результате снижения спроса на отдельные виды услуг. Предприятие  стремится к тому, чтобы возрастающий объем работ был выполнен с  наименьшей численностью работников при  лучшем использовании их трудового  потенциала.

Отбор работников для приема на работу осуществляется из внутренних и внешних  источников. Внутренний источник –  это уже сложившийся коллектив, он имеет приоритетное значение. Пополнение недостатка в рабочей силе за счет высвобождения кадровых работников в результате реорганизации производства, его механизации и автоматизации, совершенствования организации  труда и управления позволяет  сохранить стабильность коллектива и не допустить оттока квалифицированных  кадров. Преимущество использования  внутреннего источника отбора работников состоит еще и в том, что  перераспределение персонала внутри предприятия сокращает срок адаптации  исполнителей к выполнению новых  производственных функций, поскольку  им известны общие цели и традиции данного предприятия. Создание на предприятии  условий для переподготовки и  овладения новыми профессиями повышает у исполнителей уверенность в  гарантии занятости и является дополнительным стимулом к более эффективному труду.

 

4 Планирование

 

ОАО "Ростелеком" приступил к  реализации новой стратегии развития, активизировавшись на новых для  себя рынках нерегулируемых услуг связи. В течение ближайших пяти лет  национальный оператор связи намерен  существенно изменить структуру  своих доходов, сделав акцент на IP-сервисах и интеллектуальных услугах связи.

К концу нынешнего года доля компании на рынке магистрального интернета  должна превысить 20%. Оператор рассчитывает на 41% рынка магистрального интернета  уже к 2013 году.

В настоящее время компания выступила  с рядом новых маркетинговых  инициатив, существенно снизив стоимость  подключения наиболее востребованных услуг. Ключевые продукты, предлагаемые сейчас "Ростелекомом" корпоративным  клиентам - это строительство VPN (виртуальных  частных сетей), магистральный доступ в интернет и интеллектуальные услуги на основе единого федерального номера.

ОАО "Ростелеком" - национальный оператор связи. Компания оказывает  услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км. на всей территории России. 

 

5 Финансовая деятельность

 

По данным бухгалтерского баланса составим горизонтальный и вертикальный анализ.

 

 

 

 

Таблица 1 – Горизонтальный и вертикальный анализ

	Показатель	Остатки по балансу			Темп роста
		на начало 2011 года	на конец 2011 года	изменение + -	(снижения) %
I    1	внеоборотные активы - всего, в том  числе	27499	27476	-23	99,92
1.1	нематериальные
1.2	основные средства	27444	27421	-23	99,92
1.3	незавершенное строительство	55	55		100,00
1.4	долгосрочные вложения
1.5	долгосрочные финансовые вложения
1.6	отложенные налоговые активы
1.7	прочие внеоборотные активы
2	Вне оборотные активы- всего, в том  числе
	итого	27499	27476	-23	99,92
	оборотные активы
II 2.1	запасы	274	234	-40	85,40
	сырье и материалы	109	234	125	214,68
	затраты в незавершенном производстве
	готовая продукция и товары для  перепродажи	39		-39	0,00
2.2	расходы будущих периодов	126		-126	0,00
2.3	дебиторская задолженность (более 12 мес)	162	140	-22	86,42
	покупатели и заказчики	162	140	-22	86,42
2.4	дебиторская задолженность (в теч 12 мес)	5577	6773	1196	121,45
	покупатели и заказчики	5328	6773	1445	127,12
	авансы выданные
	прочие дебиторы	249		-249	0,00
2.5	краткосрочные финансовые вложения
2.6	денежные средства	2538	2309	-229	90,98
	расчетные счета	2538	2309	-229	90,98
2.7	прочие оборотные активы
	итого	8551	9456	905	110,58
Продолжение таблицы 1
	итого активов
	баланс	36050	36932	882	102,45
	пассивы
III  1	капитал и резервы - всего в том  числе
1.1	уставной капитал	25265	25265		100,00
1.2	собственные акции выкупленные у  акционеров
1.3	добавочный капитал	3271	3271		100,00
1.4	резервный капитал
	резервы
1.5	нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
2	обязательства - всего в том числе
2.1	долгосрочные обязательства
	итого	28536	28536		100
IV 2.1.1	займы и кредиты
2.1.2	отложенные налоговые обязательства
2.1.3	прочие долгосрочные обязательства
	итого
V 2.2	краткосрочные обязательства
2.2.1	займы и кредиты
2.2.2	кредиторская задолженность	5669	5343	-326	94,25
	поставщики и подрядчики	2020	5343	3323	264,50
	задолженность перед бюджетом	152	0	-152	0,00
	прочие кредиторы	3497	0	-3497	0,00
2.2.3	задолженность перед участниками  по выплате доходов	1845	3053	1208	165,47
	задолженность перед гос внебюджетными  фондами
	задолженность по налогам
2.2.4	доходы будущих периодов
2.2.5	резервы предстоящих расходов
2.2.6	прочие краткосрочные обязательства
	итого пассивов
	итого	7514	8396	882	111,74
	баланс	36050	36932	882	102,45