Организационная культура

В конечном итоге, все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и  стабильными, поэтому их руководителям  нужно принимать в расчет внешние  и внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры. В зависимости  от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации (от руководителя до рядовых сотрудников) развиваются специфические черты  организационной культуры, которые  в дальнейшем предопределяют деятельность и эффективность организации  в решении целей и задач.

 

5. Процессы формирования, поддержания, изменения организационной культуры

 

Для достижения максимальных результатов деятельности организации  должны стремиться к укреплению своей  организационной культуры, к превращению  слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:

Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка. Необходимо учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

В целом формирование организационной  культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

«Размораживание». (Этап 1).

Для решения задачи формирования сильной культуры следует провести диагностику и анализ организационной культуры, определить степень контроля менеджмента над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные организационные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Для сбора информации могут  быть использованы следующие инструменты:

• Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании.
• Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях.
• Анкетирование (тестирование).
• Изучение документов.

В качестве одного из наиболее интересных методов следует отметить «полевые» наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.

В зависимости от специфики  организации и конкретных задач  диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа  информации. Использование этих моделей  позволит под разными углами изучить  культуру организации, оценить ее сильные  и слабые стороны, понять соответствует  ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

К. Камерону и Р. Куинну в методике диагностики организационной культуры удалось объединить качественный и количественный подход измерения культуры, путем анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Диагностику желательно проводить по нескольким основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры.

Изучение материального  рабочего окружения, символики; внешнего вида сотрудников, оформление офисных  помещений, условия труда; использование  организационной символики, языка, истории, мифов. Изучение поведения сотрудников; моделей выполнения работы; взаимодействия с клиентами; взаимодействия между руководителями и подчиненными; взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, а также традиций. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов); миссии и целей компании; принципов поведения и организационных ценностей, а также внутренних регламентов компании. Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру); организационной структуры. Изучение состава персонала, его знаний и навыков, системы внутренней мотивации. Изучение организационных политик (в том числе кадровой); системы вознаграждения; системы планирования, координации и контроля, а также бизнес-целей, задач и стратегия их реализации.

В результате диагностики  по первому направлению можно  будет определить тип организационной  культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры.

Изучение доминантной культуры, ее силы. Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

3) Менеджмент и культура.

Изучение позиции менеджмента  предприятия и группы по отношению  к культуре (не знают о факте  существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают  и активно управляют культурой). Изучение влияния менеджмента на культуру. Изучение инструментов влияния.

Одной из важнейших проблем  формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур  из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед  лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры  не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов  организационных культур имеет  две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение  организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

«Перевод в  жидкое состояние». (Этап 2).

Процесс формирования организационной  культуры и установление определенного  типа отношений между членами  организации.

Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры представляет собой ряд последовательных шагов, а именно: диагностика современного состояния культуры организации, стратегическое планирование в рамках предпочтительного  состояния организационной культуры, и завершающий этап – институализация низменной культуры. Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры можно сформулировать в форме ответов на три основных вопроса: «Какая культура существует на данный момент в компании?», «Что и в каком направлении необходимо менять?», «Как закрепить идущие преобразования?».

«Замораживание» - закрепление результата. (Этап 3).

Третий, завершающий, этап формирования организационной культуры – институализация, когда сформулированные миссия, базовые цели и ценности, описывающие новую организационную культуру, ложатся в основу локальных нормативных актов данной организации, регулирующих трудовую деятельность данной фирмы.

В качестве таких документов могут выступать: «Миссия компании», «Кредо компании», «Этический кодекс», «Корпоративный кодекс», «Философия компании», положение о персонале (регулирующее процессы отбора, найма, адаптации; развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации).

Результатом работы по исследованию и формированию организационной  культуры должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ организационной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и  слабых сторон культуры, ее соответствия  целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых  менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой.

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия.

5. Рекомендации по необходимым  изменениям и инструментам управления культурой.

6. План мероприятий по  изменению организационной культуры.

Важным результатом работ  будет создание готовности сотрудников  и ключевых лиц к планируемым  изменениям. Кроме того, необходимо создать систему регулярного  мониторинга организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Несмотря на очевидное  разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Из определений видно, организационная культура это сложное  неоднородное понятие, не имеющее четко  выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико. Важность организационной (корпоративной) культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

Организационная культура имеет  определенную структуру, являясь набором  предположений, ценностей, верований  и символов, следование которым помогает людям в организации справляться  с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического” уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. и., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Организационная культура как  характеристика организации выполняет  следующие функции:

- является выражением  индивидуальности организации;

- способствует формированию  коллективной преданности организации;

- служит психологическим  гарантом стабильности социальной  системы организации;

- поддерживает управленческие  решения руководства организации  путем создания «поля» изменений;

- формирует приверженность  коллективным организационным задачам;

- создает базу для творческого  развития личности и всей организации  в целом.

Указанные функции организационной  культуры глубоко диалектичны: с  одной стороны, они позволяют  организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой - своеобразный консерватизм может привести к ее гибели.

Организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития.

Таким образом, процесс управления организационной культурой можно  представить в виде последовательных действий: «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование; «перевод в жидкое состояние» - планирование необходимых изменений; «замораживание» - закрепление результата - институализация.

 

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Рассмотрим тип предпочитаемой и реально существующей организационной культуры на примере транспортной компании  ООО «Караван». Коллектив на данный момент состоит из четырех человек. Был проведен опрос по предложенной методике. В Таблице 1 приведены обобщенные результаты:

 

Таблица 1

 

Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
А	255	170
B	130	70
C	100	195
D	115	145

 

Таким образом, мы выявили следующее, на данном предприятии преобладает клановая культура, сотрудники в добрых, теплых отношениях, подобна большой семье, люди имеют много общего; увлечены общей идеей, готовы жертвовать собой ради целей организации, активность и инициативность приветствуется и поощряется руководством – что является признаками адхократической культуры. Элементы рыночной  и иерархической культуры выделяются в меньшей степени.