Организационная культура как объект стратегических изменений

     Самым важным в организационной культуре являются система запретов и ограничений, касающихся самых различных аспектов корпоративного общения и деятельности организации. Именно система запретов и ограничений делает организационную культуру уникальной, поэтому нарушение этих норм расценивается как нелояльность и несоответствие данной организационной культуре.

     Таким образом, все уровни организационной  культуры проявляются различно, имеют разные степени осознаваемости, воплощаемости и разные знаковые системы, но их объединяет базисный для культуры в целом нормативный аспект.

     Организационная культура содержит как субъективные , так и объективные элементы [21, С.159]. К субъективным элементам организационной культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

     Объективные элементы организационной культуры отражают материальную сторону жизни организации. Например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

     Специалисты выделяют две важные особенности  организационной культуры. Первой особенностью является многоуровневость. Поверхностный  уровень образуют способы поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги. Промежуточный уровень  составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией компании.

     Второй  особенностью организационной культуры является многогранность, многоаспектность. Организационная культура состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Также организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

     В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил, что  исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями и не талантом народа, а эффективностью управления [8, С.215]. Организационная культура, которая является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Руководство организаций это понимает и поэтому стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

     Из  вышесказанного ясно, что необходимо формировать сильную организационную культуру [8, С.218]. Выясним, что характерно для нее. Сильная организационная культура характеризуется признанием тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификация оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности, она лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структура совпадают.

     Сильную организационную культуру также  характеризует личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях. Данный вид организационной культуры отличается также и  интересом человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности.

     Т. Дил и А. Кеннеди в своих  исследованиях заявили, что успешные организации имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей организацией и совместно стремясь к достижению единой цели [8, С.221]. Менее процветающие организации имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность организации минимальна и работают они в основном ради материального вознаграждения.

     Организационная культура влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, и на итоговый успех. Из слабой организационной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство организации хотело бы воспитать у своих сотрудников [23, С.24].

     Для достижения максимальных результатов  деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной  культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру организации –  т.е. те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации.

     Основными методами и оценками организационной  культуры являются анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации значимыми.

     В общем смысле эффективная организационная  культура отличаются слаженностью, взаимодействием, т.е. командным духом,  удовлетворением  работой и гордостью за ее результаты, преданностью организации и готовностью  соответствовать ее высоким стандартам, высокой требовательностью к качеству труда, готовностью к переменам, вызванным требованиями прогресса  и конкурентной борьбой, несмотря на трудности.

     Сильная культура характеризуется тем, что  ключевые корпоративные ценности активно  поддерживаются и разделяются почти  всеми членами организации [8, С.215]. Чем больше сотрудников признает ключевых сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

     Одним из заметных результатов сильной  организационной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная организационная культура демонстрирует единодушие во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, желание покинуть такую организацию пропадает.

     Сильная организационная культура увеличивает  преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации [8, С.219]. Высокая степень формальной структуризации в организации создает предсказуемость, порядок и постоянство – сильная организационная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов.

     Необходимо  заметить, что чем сильнее организационная  культура, тем меньше заботится руководство  организации о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных [8, С.221]. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят организационную культуру организации.

     Необходимо  отметить, что к организационной  культуре стали относиться более или менее  профессионально 7-8 лет назад, и поэтому в настоящее время существует проблема отсутствия глубоких знаний в теории организационной культуры. В России некоторые руководители продолжают считать понятие «организационная культура» неактуальным и неинтересным.

     Организационная культура решает следующие задачи: создает у сотрудников веру в свою организацию, обеспечивает лояльность сотрудников к организации, повышает управляемость персоналом компании, мотивирует на достижение выдающихся результатов, повышает эффективности конкурентоспособность организации, обеспечивает осведомленность работников и понимание ими стратегии организации [12, С.5].

     Организационная культура имеет большое значение в жизни организации, так как она сплачивает коллектив, задает ритм единым нормам, экономит средства организации и в целом даже увеличивает капитализацию – стоимость всего бизнеса [16, С.9]. Поэтому если в организации нет четко определенной организационной культуры, то ее нужно строить, причем главная роль в ее формировании будет принадлежать руководителю.

     Руководитель  оказывает очень серьезное влияние  на организационную культуру в своей  компании. Чем сильнее руководитель как личность, чем харизматичнее, тем сильнее проявляются  черты его характера, его жизненная философия, его ценности в каждом из происходящих в организации процессов. Руководитель – это именно тот человек, который «закладывает камень» в строительство организационной культуры. Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через организационные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Будущее организационной культуры заключается в ее пластичности и постоянном изменении. Систематизация ценностей – это роль организационной культуры в экономике будущего [23, С.25].

     Необходимо  отметить, что образ организационной  культуры обычно идет от создателей организации, от ее владельцев и ее менеджмента. В данном случае будет неверно, если один человек захочет распространить свое видение организационной культуры на всю организацию и на всех ее работников, не принимая при этом во внимание идеи и инициативы сотрудников организации.

     Таким образом, специфика и смысл понятия  «организационная культура» стали ясны в ходе их подробного рассмотрения. Выяснилось, что существует множество определений данных понятий. Это связано с тем, что понятие «организационная культура» многогранно, поэтому данное явление изучает большое количество ученых, которые дают разные определения. 
 
 
 
 
 

        1.2 Принципы и методы формирования  организационной культуры 

      Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

     Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами [16, С.9]:

     1) культура должна отражать основные  идеи существования организации;

     2) эти идеи должны нести положительный  эмоциональный заряд;

     3) разработанные элементы и мероприятия  должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

     4) формируемая культура должна  соответствовать типу, размеру и  характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

     5) нельзя отрицать накопленный  предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

     Среди методов формирования организационной культуры следует отметить следующие [15, С.194]:

     1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам и обществу;

     2. Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;

     3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;