Организации, типы, классификация. Управление. Формы, классификация методов

4. Подразделения

Подразделениями в сложных  организациях (отделами, службами идр.) называют участки, выполняющие специфические  конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Например, корпорация «МакДоналдс» имеет подразделения  для каждойосновной функции организации  – отделы маркетинга, закупок, производства, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения имеют более  мелкие, более конкретные подразделения.

5. Вертикальное разделение труда

Для успешной работы группы, составной части организации  необходима координация её деятельности. Вертикальное разделение труда определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию других людей и  составляет сущность управления.

6. Необходимость управления

Управление является существенно  важной деятельностью для организации. Управление осуществляется посредством  вертикального разделения труда  для успешной реализации целей организации. Крупные организации современного общества не могут быть успешными  без четкого отделения управления от коммерческой или технической  деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика функций управления. Особенности реализации функций управления на предприятиях общественного питания.

Основной целью менеджмента предприятий общественного питания является обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и возрастание го конкурентной позиции на рынке услуг общественного питания. Исходя из основной цели, определяются задачи:

Формирование условий  наиболее полного удовлетворения спроса посетителей на продукцию и услуги общественного питания;

- формирование высокого  уровня обслуживания посетителей:

- обеспечение достаточной  экономичности осуществления торгово-хозяйственных  процессов на предприятии:

- максимизация суммы прибыли,  остающейся в распоряжении торгового  предприятия и обеспечение её  эффективного использования;

- минимизация уровня хозяйственных  рисков;

- обеспечение постоянного  возрастания рыночной стоимости  торгового предприятия.

2.1. Функции менеджмента

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

4. Планирование.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой  плановый отдел (менее 6 человек)  корпорации дополняется планированием  на низших уровнях.

2. Возраст  функции планирования даже в  наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические  планы разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой  стратегический план обьединяется  с годовым финансовым планом.

5. В  большинстве организаций считают,  что функция планирования может  быть усовершенствована.

 

2.1.2. Организация.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

1. Делегирование полномочий.

Построение организации.

1. Следует выбирать такую  организационную структуру, которая  соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных  целей.

2. Структура организации  не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее,  так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной  структурой бюрократии является  функциональная организация, при  которой последняя разбивается  на подразделения, выполняющие  специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональные  структур. Основными типами такой  структуры являются дивизиональные  структуры, ориентированные или  на различные виды продукции,  или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор  в пользу той или иной структуры  определяется важностью этого  элемента в стратегических планах  организации.

5. Структуры, предусматривающие  международные отделения, чаще  всего используются в ситуациях,  когда объем зарубежных продаж  фирмы относительно невелик по  сравнению с продажами внутри  страны. Когда объем зарубежных  продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится  глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических  структур управления состоят  в четком разделении труда,  иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся  на компетентности, и в упорядоченной  системе правил и стандартов, определяющих функционирование  организации. Потенциальные и  негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на  функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы  бюрократических структур могут  быть решены при введении органических  или адаптивных структур. Основные  типы адаптивных структур - это  проектная организация, матричная  организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной  организации происходит наложение  специально созданных, временных  целевых структур на постоянную  структуру организации. Происходящее  при этом наложение полномочий  иной раз приводит к борьбе  за власть, конформизму при выработке  групповых решений и чрезмерным  затратам.

9. Конгломераты  состоят из основной фирмы  и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние  фирмы в соответствии со своей  стратегией роста.

10. Многие крупные организации  используют сложную составную  структуру, состоящую из структур  различных типов.

11. В рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения.  Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией  между руководством разных уровней  (т. е. по вертикали), повышении  эффективности процесса принятия  решений, усилении мотивации деятельности  руководителей, улучшении подготовки  руководителей разных уровней.  Децентрализованные структуры обычно  целесообразно применять тогда,  когда окружение организации  характеризуется динамичными рынками,  конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в  окружающей среде происходят  сравнительно медленно, а организация  относительно невелика, то для  нее может оказаться предпочтительной  централизованная структура управления. Преимущества централизованной  структуры состоят в экономически  эффективном использовании персонала,  высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности и в уменьшении  вероятности того, что подразделения  начнут расти в ущерб организации  в целом.

1З. Для того, чтобы использовать  преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации.  Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления. Организации,  действующие в более изменчивой  окружающей среде и использующие  разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска  отдельных изделий, зачастую считают  более правильным проводить интеграцию  путем установления индивидуальных  взаимосвязей, организации работы  различных комитетов и проведения  межотдельных совещаний.

3. Мотивация

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность  воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

4. Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

2.2. Особенности реализации функций управления на предприятиях общественного питания

Разделение управленческого  труда обуславливает деление  общих функций на частные. Степень  детализации конкретных функций управления может быть различной и определяется спецификой объекта управления. Так, для деятельности общественного питания можно выделить управление технологическими процессами, управление процессами обслуживания, товарооборотом, учетно-аналитической деятельностью и т.п. Более детальная классификация частных функций управления дифференцирует их в зависимости от содержания решаемых задач – управление кадрами, закупками, товарными запасами и т. д.

Детализация может быть продолжена. Например, в рамках функции управления кадрами можно выделить функцию  управления наймом, адаптацией, обучением.