Определение критериев оценки для определения профессиональной компетентности персонала государственной службы

      Коллективное  премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда и его оплаты. Цель его — создать у рабочих заинтересованность в общих, конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады в целом (или отдельного рабочего).

      Сдельная  форма оплаты непосредственно стимулирует  увеличение количественных результатов  труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. Организуя же премирование рабочих-повременщиков за перевыполнение норм и планов, следует сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную форму оплаты труда.

      Для обеспечения заинтересованности в  росте объемов производства и  производительности труда следует использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие: выполнение плана производства продукции в заданной номенклатуре; выполнение нормативного объема производства продукции (работ); выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки; рост (прирост) объемов производства и выработки продукции; выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания; выполнение работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.                    

      В условиях рыночной экономики существенно  меняется и значение плана в системе  премирования руководителей, специалистов и служащих. Разработка и утверждение  его становятся исключительным правом предприятия, он может быть уточнен с учетом изменений в рыночной конъюнктуре. Предприятия, освобожденные от директивных планов, заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана.

      В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность этих работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке производства, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.

      Так как при рыночных отношениях на предприятии существенно возрастает значение прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов его участников, в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим при повышении (снижении) величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

      Стимулирование  роста прибыли в условиях рыночной экономики становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений. В этих целях в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления и основного производства рекомендуется использовать выполнение плана прибыли; рост прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. В тех цехах, где нет планирования и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополнительного условия премирования можно использовать общезаводской показатель прибыли.

      Иногда, исходя из специфики производства, ограничиваются показателями премирования, которые планируются и учитываются в данном подразделении: рост производительности труда; снижение себестоимости продукции; снижение трудоемкости и материалоемкости продукции; экономия по отдельным элементам затрат на производство и конкретных видов материальных ресурсов. В этом случае рекомендуется увязать выплату премии работникам соответствующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, предусмотрев условия премирования.

      Размеры премий работникам службы технического контроля лучше всего ставить  в прямую зависимость от степени  улучшения показателей премирования.                                                                                    

      При организации премирования специалистов и служащих подразделений по коллективным показателям возможно индивидуальное начисление премии непосредственно каждому из них на его основную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии этой категории работников целесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нормативной численности работников подразделения.

      Оценку  выполнения показателей премирования руководящих работников предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего осуществлять нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.   

      Для рабочих же целесообразна помесячная оценка результатов деятельности, хотя в определенных условиях возможна и поквартальная или за другой период деятельности, обусловленный особенностями организации производства. Размеры премий определяются: для рабочих — в процентах к заработной плате по тарифным ставкам (сдельным расценкам) или в абсолютной сумме; для руководителей, специалистов и служащих — в процентах к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме.                      

      Перечень  упущений составляют с учетом их зависимости от добросовестного отношения сотрудников к своей работе. Вопросы депремирования отдельных работников при допущенных ими производственных упущениях решаются непосредственно в трудовом коллективе его руководителем. Вместе с тем в отдельных случаях руководитель предприятия (производственной единицы) может лишить конкретного работника определенной ему коллективом премии полностью или частично, если допущены серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за значительные успехи, не отмеченные по месту работы [7, c, 289-296]. 

      4. Качественная оценка эффективности системы премирования

      Согласно  [6, 7]  при оценке эффективности системы премирования прежде всего необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется:

      1) соответствие установленных показателей  премирования задаче предприятия  или его подразделений и возможность изменения уровней

      выполнения  этих показателей в результате трудовых усилий работников. Если, например, наиболее важной задачей какого-либо подразделения предприятия является экономное расходование сырья, а в показателях премирования его работников это не нашло отражения, то применяемые показатели премирования и труд, вложенный в их улучшение, не имеют необходимой общественной ценности;

      2) правильность выбора исходной  базы поощрения, определяющей  норму выполнения показателей  премирования. Оценка правильности установленной исходной базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования.

      Если  система премирования за выполнение или перевыполнение какого-либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактически достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а также со средним и среднерегрессивным. Под среднерегрессивным понимается средний уровень выполнения показателей рабочими, не достигшими уровня, среднего для всей совокупности работников, на которых распространяется система премирования.                                                                                   

      В том случае, когда установленный  уровень ниже среднего фактически достигнутого в базисный период, а тем более ниже среднерегрессивного уровня, можно с большой вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечивает оплату в соответствии с количеством и качеством труда, так как ориентируется на заниженную меру труда. Премия в этом случае превращается в механическую надбавку к заработной плате. Если система премирования за выполнение и перевыполнение показателя действует непродолжительное время, то установленную исходную базу следует сравнить со средним, фактически достигнутым уровнем до ее введения. Последнее применимо также и к проектируемым системам премирования.                                                 

      Система отвечает своему назначению, если исходная база установлена на уровне выполнения показателя премирования или несколько превышает его;                                                                               

      3) заданность воздействия на материальную  заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования. Если ее задачей является поддержание выполнения показателя на определенном, достигнутом ранее уровне, то необходимо сопоставить средний, фактически достигнутый уровень выполнения в период оценки эффективности, с исходным.

      В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность. При этом, конечно, исходный уровень; должен отвечать требованиям, указанным ранее. Если задачей системы S премирования является стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о ее положительном воздействии на материальную заинтересованность решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения показателя в период оценки эффективности и в базисном периоде.                         

      При оценке стимулирующего воздействия  системы важно исключить; влияние  на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых. Например, фактическое улучшение качества продукции может произойти за счет использования сырья и материалов лучшего качества, за счет модернизации оборудования, внедрения передовой техники и других мероприятий.

      Во  всех случаях, когда уровень выполнения показателя премирования находится под воздействием не только субъективных, но и объективных (не зависящих от премируемых работников) факторов, необходимо или своевременное внесение соответствующих изменений в исходную базу, или исчисление уровня выполнения показателей, исключающее влияние объективных факторов;

      4) обоснованность установления размеров  поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка этого соответствия представляет наибольшую трудность в методическом отношении, так как должен быть обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы премирования, ее назначение, количество одновременно стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, сложившийся на предприятии (или в отрасли) средний уровень поощрения работников данной профессии и некоторые другие.

      В случае применения нескольких показателей важно выяснить, насколько распределение премий согласно им соответствует трудовым затратам по их улучшению. Если большая доля премий падает на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых усилий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованны и нуждаются в уточнении.                                  

      Сопоставление трудовых усилий при выполнении различных  показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему, фактически достигнутому уровню в базисном периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень выполнения показателей в базисном периоде.

      При пересмотре размеров премии за выполнение того или иного показателя целесообразно, чтобы ее новая величина не была ниже среднего размера премии за выполнение и перевыполнение этого показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнение показателей должны быть, с одной стороны, увязаны с имеющимися резервами их улучшения, а с другой — с допустимым размером поощрения или оптимальной величиной премии за их перевыполнение.

      Если  среднее, достигнутое в период оценки эффективности выполнение показателя обеспечивает начисление премии в размере, превышающем установленный по положению предел, то это свидетельствует о неправильном определении размера поощрения, чаще всего в связи с неправильной оценкой имеющихся резервов.

      Точно так же, если существует некий оптимум  в поощрении работников определенной профессии за перевыполнение показателей, а фактические размеры значительно ниже или выше этого оптимума, то размеры премий не соответствуют их трудовому вкладу.

      Определить  резервы улучшения показателей  можно различными методами. Например, на основе изучения распределения рабочих по уровню выполнения показателей, сопоставления среднего уровня с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки. При оценке размеров премий необходимо иметь в виду, что система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7-10% тарифной ставки, должностного оклада);