Обучение персонала фирмы

     Мировой же рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям: 

     1) неформальные методы обучения  занимают все больший объем  в смешанном обучении, которое  считается единственно эффективной  концепцией корпоративного обучения;

     2) обучение и развитие все сильнее  привязывается к долгосрочным  целям бизнеса, становясь стратегической  функцией компании.

     Мировые тенденции обучения персонала в  той или иной степени проявляются и будут проявляться в России (табл. 2.1)

     Таблица 2.1

     Основные тенденции развития системы организации обучения персонала

Тенденции	Ситуация  за рубежом	Ситуация  в России
1	2	3
Растет  число компаний, разработавших модели компетенций (общей способности и готовности личности к работе, которая основана на знаниях и опыте, приобретенных благодаря обучению)
Популярность  моделей компетенций будет расти, как следствие - будет расти спрос  на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.	Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно  верной парадигмой обучения. Компетенции  считаются хорошей основой для  построения обучения персонала как  системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.	По данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2007 г. более половины компаний (54%) имеют  модель компетенций в том или  ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте.
Продолжение табл. 2.1
1	2	3
Программы развития кадрового резерва (талантов)
Будет расти количество компаний, запускающих  программы по развитию талантов без особого внимания к их эффективности. Такая ситуация продлится столько же, сколько дефицит на рынке труда, то есть еще очень долго. Будет расти спрос на услуги по разработке таких программ. Если разработку доверят провайдеру, от него будет ожидаться создание программы не на основе того, что он может сделать в рамках этой программы сам (какие услуги он предлагает), а на основе стратегии компании-клиента, своих экспертных знаний в этом вопросе, а также здравого смысла	Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу: 1) таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии; 2) у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход)	По данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские T&D-специалисты пришли к джентльменскому соглашению, что каждая компания сама определяет, кто для нее талант, создавая свое определение. В одной компании в пул талантов включают тех, "без кого бизнес остановится", в другой - потенциальных управленцев (кадровый резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник талантлив и задача компании этот талант определить и применить наилучшим для бизнеса и самого человека образом. В том или ином понимании таланта, компании запускают программы по их развитию.
Развивается дистанционное обучение
Рост  спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с  целью экономии на масштабе. Провайдерам  тренинговых услуг все чаще придется взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для выстраивания для клиента комплексных программ смешанного обучения.	E-learning развивается  бурно. Он занял прочное место  в системах обучения, лишний раз  убеждая T&D-специалистов в эффективности  смешанного обучения (blended learning). E-learning открыл дорогу новым технологиям - mobile learning, training 2.0, электронные порталы по обмену знаниями и пр.	Дистанционное обучение развивается медленно Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - корпоративные онлайн-библиотеки.
Продолжение табл. 2.1
1	2		3
Оценивается эффективность обучения.
Будут цениться провайдеры, которые предложат  в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными  ответами, а также которые будут  настаивать на жесткой привязке результатов  обучения к бизнес-задачам компании-клиента. Заказчики будут подниматься на все более высокие уровни оценки эффективности обучения (3-й, 4-й).	Не оценивать  эффективность обучения стыдно. Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или  Филипса (или какую-либо другую) - признать свою некомпетентность как HR - или T&D-специалиста.		Все больше российских компаний начали оценивать эффективность  обучения. Не собрать обратную связь  по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика - Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности
Развитие корпоративных университетов
От  провайдеров будет требоваться  готовность сотрудничать, создавать  совместные программы, кооперироваться  для работы в рамках корпоративных  университетов.	Развитие  корпоративного обучения в некоторых  компаниях переходит на следующую ступень после корпоративных университетов - создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.		После некоторого затишья российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура - колледж, университет, академия, учебный центр. Все это суть корпоративный университет, если у него есть бренд, привязка к стратегии компании и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

     Таким образом, в ближайшее время обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

     Тренерам  придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

     Традиционные  отделы обучения будут сокращены - их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

     Только  в самое последнее время наблюдается  рост численности сотрудников предприятий, обучающихся за счет последних в  учебных заведениях по длительным, от нескольких месяцев до полугода и более учебным программам,  и его пока нельзя назвать устойчивым. Гораздо большим спросом пользуются кратковременные курсы повышения квалификации от одного до нескольких дней. 
 

      2.3.Методика  анализа системы  организации обучения для ООО «Приобье» 

       «Приобье»  является обществом с ограниченной ответственностью, то есть коммерческой организацией, созданной одним или  несколькими лицами, уставной капитал  которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров..

    Основной  целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО «Приобье», является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.

    Основными видами деятельности являются:

• Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными, промышленными, подакцизными товарами, открытие торговых точек;
• Посредническая деятельность.

      Профиль деятельности – сеть магазинов с  расширенным ассортиментом. Управляющая компания планирует выход в регионы. Планирование «экспансии» ведется уже в течение года: менеджеры проектной группы определяют территориальное расположение будущих супермаркетов, проводят первичные переговоры с городской администрацией городов и т.д. По итогам работы в каждом городе будет составлен план открытия дополнительных магазинов и выхода в другие крупные города.

      На  момент определения руководством необходимости  систематизированного обучения персонала  «Приобье» находилось на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате.

     Исходя  из этого, становится понятно, что предприятию необходима система корпоративного обучения персонала всех уровней и расширение штата отдела обучения.

     Важно, что бы в центральном офисе разрабатывались все основные документы по обучению персонала. При условии, если в одном городе будет открыто несколько филиалов, то один специалист отдела обучения будет охватывать все филиалы города. Таким образом, присутствие специалистов отдела в регионах обеспечит оперативность работы и «разгрузит» работников центра (рис. 2.1)..

Рис. 2.1 Структура отдела обучения персонала 
 

    Цели  обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов. ООО «Приобье» в перспективе может представлять собой сеть магазинов как в Тюмени, так и в регионах, поэтому  целями корпоративного обучения будут:

• обеспечение компании высокопрофессиональным персоналом;
• развитие и поддержание высокого уровня профессиональной компетентности и этики;
• развитие такой компетенции, как эффективные коммуникации;
• создание обучающей программы по сплочению коллектива (например, тренинги по командообразованию);
• увеличение привлекательности работы в компании с помощью существующих программ обучения и развития персонала.

    Систематический анализ потребности в обучении различных  категорий персонала необходим  для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам «Приобье». Этот анализ вытекает из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ  потребности в обучении персонала

Потребность в обучении	Кого учить?	- Топ-менеждеры - Менеджеры среднего  звена - Торговый персонал - Остальной персонал
	Чему  учить?	- Профессиональное  обучение - Развитие компетенций:           управленческих (для руководителей);          эффективных продаж;          коммуникативных.
	Как учить?	- Программы  повышения квалификации - Развивающие  тренинги - Программы дополнительного  образования

 
 

     В тоже время, персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл. 2.3) 
 

Таблица 2.3

     Матрица функций управления персоналом в  «Приобье»

Функции управления	Фазы  воспроизводства
	формирование	распределение		Перераспределе ние		использование
1.Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.		Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирова ние высвобождения  кадров в результате НТП не проводится.		Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2.Организа ция	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка  кадров подготовленных для магазина.		Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.		1. Мероприятия,  повышающие производительность  труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых  работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1.Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.		Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.		1. Контролиро вание перераспреде ления путем выявления факторов, обуславливающих  профессиональ ное соответствие,  не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

 
 

     В связи с планируемым выходом на новые региональные рынки и открытием новых торговых точек  состав и структура персонала будет значительно изменена. Динамика структуры  и развития персонала «Приобье»  по основным признакам представлена в таблице 2.4

     Таблица 2.4

     Динамика  состава и структуры персонала  ООО «Приобье»

	Предыдущий  период		Отчетный  период		Планируемый период
	Числен ность, чел	Удельный вес, %	Числен ность, чел	Удельный вес, %	Числен ность, чел	Удельный вес, %
Группы  персонала
Административно–управленческий  персонал	23	29,87	23	29,11	38	29,46
Торгово – оперативный персонал	42	54,55	43	54,43	67	51,94
Вспомогательный  персонал	12	15,58	13	16,46	24	18,60
Всего	77	100	79	100	129	100
Возраст персонала
До 25 лет	4	5,19	4	5,06	13	10,08
От 25 до 30 лет	32	41,56	32	40,51	43	33,33
От 30 до 40 лет	29	37,66	31	39,24	50	38,76
Свыше 40 лет	12	15,58	12	15,19	23	17,83
Всего	77	100	79	100	129	100
Уровень образования персонала
Высшее	28	36,36	28	35,44	47	36,43
Среднетехническое	37	48,05	39	49,37	57	44,19
Среднее	12	15,58	12	15,19	25	19,38
Ниже  среднего	-	-	-	-	-	-
Всего	77	100	79	100	129	100