Общие основы формирования подразделений. Развитие отношений подчиненности. Определение соответствующего типа структуры

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования 

  Владимирский государственный  университет

Кафедра: 
 
 
 
 

Реферат

По  дисциплине: Менеджмент

На  тему: Общие основы формирования подразделений. Развитие отношений подчиненности. Определение соответствующего типа структуры. 
 
 
 
 
 
 

Владимир2009.

      Содержание

Введение3

1. Общие основы формирования подразделений5

2.Развитие отношений  подчиненности 9

3.Определение соответствующего типа структуры15

Список использованной литературы31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение:

  В условиях конкуренции рациональные производственные структуры любого предприятия и его подразделений (цехов и участков) становятся жизненно необходимыми. Исследованиями установлена  взаимосвязь и взаимообусловленность  между производственной структурой предприятий и их подразделениями  с конкурентной способностью и результатами работы этих систем. Поэтому анализ вхождения в рыночные отношения  многих предприятий машино- и приборостроения  подтверждает объективную необходимость  их реструктуризации, разработки и  внедрения рациональных производственных структур.

  В рыночной среде, где отсутствует  монополия госсобственности, а различия между организационно-правовыми  и организационно-хозяйственными формами  существования предприятия становятся объективной реальностью, возможности  развития производственной структуры  предприятия за счет изменения экономиче  ских отношений с другими субъектами, с которыми предприятие не связано  отношением собственности, значительно  возрастают.

  На  развитие производственной структуры  предприятия большое влияние  оказывают интеграционные процессы, обусловленные конкуренцией. Интеграция как внутриотраслевая, так и межотраслевая  приводит к увеличению масштаба производства, что в совокупности с возрастанием конструктивно-технологической однородности продукции позволяет внедрять передовые  формы организации производства и обеспечить высокий уровень  его эффективности. Интеграция позволяет  предприятиям более широко внедрять целевые гибкие производственные системы, основой которых являются современные  прогрессивные технологии и передовые  формы организации производства. Это способствует значительному  снижению себестоимости продукции, повышению прибыли предприятия  и снижению цен для потребителей продукции. Возможные направления  интеграции, обеспечивающие развитие рациональных производственных структур, могут быть определены на основе типовых (эталонных) структур и их элементного состава.

  Предприятие должно иметь такую производственную структуру, при которой результаты выше, а затраты сопоставимы или  ниже, чем у конкурентов. Поэтому  общей стратегией предприятия становится стратегия обеспечения его конкурентоспособности  на основе создания рациональных производственных структур. Только такие предприятия, обладающие рациональными производственными  структурами, могут обеспечить необходимую  гибкость их функционирования к изменениям конъюнктуры рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Общие основы формирования подразделений.

  Управленческая  функция комплектования штатов подразделения  связана с подбором кадров для  отдела путем соответствующего и  эффективного отбора, оценки и повышения  их квалификации для заполнения должностей, предусмотренных штатным расписанием. Непосредственную ответственность  за эффективное выполнение функций  комплектования штатов несет руководитель подразделения.

  Перед проведением отбора кандидатов необходимо решить организационные вопросы. А именно определить место подразделения в организационной структуре предприятия, степень централизации, количество вакансий и должностные обязанности сотрудников отдела.

1. Разрабатывается документация, регулирующая работу инновационного подразделения и каждого сотрудника в отдельности. Такими документами, например, могут являться Положение об инновационном подразделении и Должностные инструкции.

  Положение об инновационном подразделении  разрабатывается начальником инновационного подразделения и им подписывается. Согласование текста документа проводится по усмотрению администрации предприятия. Положение об инновационном подразделении  составляется исходя из специфики деятельности предприятия, его размеров, решаемых задач и функций возложенных  на отдел.

  Должностные инструкции составляются на основе личностных спецификаций, утверждаются руководителем  инновационного подразделения. После  ознакомления с документом сотрудник  ставит личную подпись в конце  текста.

2. Затем определяются весовые требования к кандидатам исходя из специфики деятельности предприятия и должностных обязанностей. Определяются весовые коэффициенты требований для каждой должности. Весовые коэффициенты могут определяться экспертными методами, поскольку именно такие методы являются единственно пригодными для тех прогнозных задач, в которых исходная объективная информация либо недостаточна, либо отсутствует, либо не поддается формализации. Данные методы применяются, когда необходимо одновременно учесть достаточно большое количество факторов, влияющих на исход ситуации в будущем.

  Среди методов экспертных оценок исследования, пригодных к применению в процессе подготовительного этапа выбора кандидатов на должности контролеров, можно привести следующие:

• Метод «комиссий» («круглого стола») применяется на этапе определения места подразделения в организационной структуре предприятия, а также на этапе определения степени централизации. Он предполагает дискуссию по обсуждаемой проблеме в форме свободного обмена мнениями между экспертами по заранее разработанной программе экспертизы и выработку обобщенного мнения группы экспертов путем согласования в определенной степени мнений всех экспертов. Преимуществом данного метода является то, что он не требует материальных затрат, длительной подготовки и много времени на проведение экспертизы и обработку результатов.
• Метод Дельфи можно использовать при определении состава подразделения. Этот метод представляет собой многотуровое последовательное анкетирование с обратной связью для получения более точной и более согласованной прогнозной оценки.

  По  результатам исследования обратная связь осуществляется за счет того, что перед каждым последующим туром опроса экспертам сообщают результаты предыдущего тура с дополнительной аргументацией отдельных оценок. Кроме того, всем экспертам дополнительно может быть представлена имеющаяся информация по объекту исследования. Таким образом, все эксперты к началу каждого тура будут находиться в одинаковых условиях по объему так называемой «опорной» информации, благодаря чему повышается надежность прогнозных оценок и от тура к туру улучшается их согласованность. В основе каждого тура экспертизы - процедура коллективного анкетного опроса.

• Метод анализа иерархий применяется при определении состава подразделения, а также при определении весовых коэффициентов требований. Метод является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. В нашем случае - это идеальные свойства сотрудника при определении состава инновационного подразделения. Приоритеты критериев и оценка каждой из альтернатив определяется путем парных сравнений по отношению их воздействия на общую характеристику. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратносимметричной матрицы.
• Метод простого ранжирования заключается в том, что опрашиваемому предлагается проставить места каждого из элементов в порядке убывания их важности. Первое место обычно присваивается наиболее важному элементу. Метод можно применить при определении веса требований в идеальном профиле сотрудника подразделения.

  После того как определились в исследовании с требованиями к кандидату, рабочая группа переходит к непосредственному отбору кандидатов. На первом этапе необходимо обеспечить максимальное количество претендентов, используя два источника набора специалистов:

  - Внешний, т.е. привлечение кандидатов  ранее никак не связанных с  организацией (размещение объявлений  в газетах, обращение в кадровые  агентства и т.д.).

  - Внутренний, т.е. привлечение сотрудников  организации, обладающих необходимыми  качествами.

3. На следующем этапе целесообразно провести анкетирование кандидатов с целью получения первичной информации о них. Анкета включает в себя следующие обязательные вопросы: предыдущее место работы, стаж, образование и специальность, изученные в учебном заведении дисциплины и оценки по ним (экономика, организация производства, менеджмент, маркетинг и т.д.), умение работать на компьютере.
4. После анкетирования целесообразно провести собеседование. В ходе собеседования, возможно, сделать вывод о самооценке кандидата, умении говорить, слушать, тактичности, коммуникабельности, толерантности.

  Представитель со стороны предприятия в ходе собеседования задает вопросы, касающиеся практического опыта кандидата  в проведении презентаций, переговоров, продвижении на рынок инновационных  продуктов и услуг. По результатам  собеседования составляются оценочные  листы, в которых выставляются бальные  оценки кандидатов по каждой из рассматриваемых  характеристик.

5. После первичного отсева кандидатам на должность необходимо пройти профессиональную подготовку, учитывающую специфику вопросов, с которыми придется столкнуться в процессе работы.
6. По окончании срока, отведенного на изучение материала, проводится тестирование на степень усвоения знаний. Тесты составляются таким образом, чтобы определить знание инструментов инновационной деятельности и необходимых базовых дисциплин: теории принятия решений, прогнозирования, планирования и т.д.
7. На заключительном этапе каждый претендент получает комплексную оценку своих способностей, знаний, психологического и физического состояния.

  По  результатам анализа автор исследования выдвигает следующие выводы о получение итоговой оценки соответствия кандидата на претендуемую должность сводится к построению для всех претендентов их суммарного рейтинга на основе использования результатов расчета промежуточных рейтингов по способностям, знаниям и физическому состоянию. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.Развитие  отношений подчиненности.

  В условиях демократизации нашего общества особенно заметна растущая автократичность  в производственных отношениях. Не касаясь причин этого явления, попытаемся еще раз сравнить иерархию и гетерархию — два полярных по степени централизма  способа построения организационных  структур в свете новой системной  теории и тенденций современности.

  В любой сложной системе можно,  выделить две сущности: организация  — это главные отношения и  принципы, которые конституируют  систему, придают ей идентичность и  смысл. Без них нет системы, или  это другая система. Структура —  это конкретные пространственно-временные  отношения элементов, которые реализуют  организацию, воплощают ее принципы в данный момент, мгновенный снимок связей элементов в системе. Структура  может и должна меняться в целях  сохранения организации и в рамках, обеспечивающих это сохранение.