Обьекты и модели управленческих решений

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

  Данный  метод также предусматривает  разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.

  Стадия  III— выполнение решения. Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

  Выполнение  решения — это устранение породившей его проблем по отношению к которой было принято решение.

  Организация выполнения решения предусматривает  координат-усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

  Для этого, во-первых, следует составить  план мероприятий, превращающих решение в реальность.

  Необходимо  распределить права и ответственность  среди участков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующ*¹ отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

  Следующий этап — это встраивание в решение  механизма пополнения информации о ходе выполнения решения. Когда система такого отслеживания он нений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

  Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом, назвав ряд существующих реальных ограничений, которые препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так 
  как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
• не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не 
  лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их 
  оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или 
  неосязаемые факторы;
• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим 
  решением.

  Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических.

    Н.И.Кабушкин относится к содержанию и видам управленческих решений иначе считая что: в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

   Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

   Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

   1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

   2. Выявление ограничений и определение альтернатив. 
Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации 
силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются 
   альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбо 
   ром альтернативы.
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.

        Итак, проанализировав мнения авторов мы пришли к выводу что процесс принятия решений сложен и многосторонен  и лишь настоящий руководитель знает что прежде чем приступить к принятию решения нужно ответить на ряд вопросов, которые предложил нам Н.И.Кабушкин: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Если руководитель найдёт ответы на данные вопросы, успех его работе обеспечен. Также не маловажно тщательно продумывать ходы управленческих решений, и мы согласны с Н. И. Кабушкиным что для этого идеально подходит дерево целей. Так же нам очень понравились слова из учебного пособия О.С.Виханского и А.И.Наумова «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие», что означает мало построить дерево целй но также важно правильно  распределить задания промативировав работников для достижения наилучшего результата. 
 
 

4. Методы принятия  управленческих решений

Итак, мы начнём рассматривать методы управленческих решений с очень интересного  на наш взгляд автора А.К.Семёнова:

Стадия  признания необходимости решения  включает этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев решения проблемы.

    Для признания или непризнания существования  в организации проблемы следует изучить ситуацию. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует, то и решения не требуется.

    При формулировании проблемы она может  быть определена как возможная, кризисная или повторяющаяся. Повторяющие проблемы относятся к структурированным, а возможные и кризисные - к неструктурированным. Следовательно, для структурированных проблем необходимы программированные решения, для не структурированных – не программированные.

    Определение и формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

    При определении критериев успешного  решения выбираются критерии двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Во втором случае рассматриваются цели, которые желательны, критерий заставляет думать о возможных вариантах, при этом исключаются идеальные.

Стадия  принятия решения  состоит из следующих этапов:

• разработка альтернатив;
• оценка альтернатив;

• выбор альтернатив.

Многие  альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

    Важным  моментом оптимизации управленческих решений является моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

    В основе логического моделирования лежит анализ факторов, определяющих выбор решения.

    Физические  модели представляют собой пропорционально уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

    Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель - это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение его характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути, эти методы - средство и ключевых расчетов.

   Все методы принятия управленческих решений  можно объединить в три группы 1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что 
при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих 
управленческие решения. Это совокупность логических приемов 
и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного 
опыта.

   2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы 
над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это 
временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями 
формирования такой группы являются компетентность, способность 
решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут 
быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

   Не  менее интересен взгляд Н.И. Кабушкина он подробно описывает несколько методов: Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

 Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

   а) принципа большинства голосов;

   б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица 
группы;

   в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций 
нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. 
В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы 
отвечало требованию индивидуальной рациональности без 
ущемления интересов каждого в отдельности;

   г) принципа Парето - используется при принятии решений, 
когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В 
этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели