Обьекты и модели управленческих решений

    Управленческие  решения классифицируются по следующим признакам:

• по стадиям жизненного цикла товара;
• по подсистемам системы менеджмента;
• по сферам деятельности;
• по масштабности;
• по организации выработки;
• по видам и количеству целей;
• по продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные);
• о выполняемым функциям;
• по объектам воздействия;
• по методам формализации;
• по использованной информации;
• по формам отражения;
• по уровням принятия решения (на уровне индивида, 
  подразделения или организации);
• по степени структурированности (слабо структуриро- 
  ванные - не запрограммированные и высоко структурирован 
  ные - запрограммированные);
• по содержанию (экологические, социальные, организа- 
  ционные, научные, технические и т.д.);
• по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые);
• по направлению решения (внутрь организации или за ее 
  | пределы);
• по лицу, принимающему решение (индивидуальное или 
  групповое);
• по степени обязательности (носящие категорический ха- 
  рактер, носящие характер рекомендаций);
• по количеству задействованных при формировании ре- 
  шения уровней иерархии;
• по способам передачи.

    Принятие  и реализация решений - это «центр», вокруг ко-юрого вращается деятельность организации. Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию - как процесс, ведущий к этому результату.

    Принятие  решений сокращает разрыв между  настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планиро-И.П1ИЯ деятельности организации, так как план - это набор решении по размещению ресурсов для достижения целей.

    Для принятия правильных решений требуются  знания и ним г. Значительную роль в этом играет также и интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Га шитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с 1>,| шитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень

изучаемого  объекта. Имеются принципиальные черты, характерные для построения любой экономико-математической модели. Процесс моделирования можно условно разделить на три этапа:

1. анализ закономерностей, свойственных изучаемому яв- 
   лению или процессу и эмпирических данных о его структуре и 
   особенностях (на основе анализа формируются модели);
2. определение методов, с помощью которых можно ре 
   шить задачу;
3. анализ полученных результатов.

    Выбором альтернативы завершается процесс  принятия решения. При этом используются три метода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

    Первый  метод применяется чаще, чем другие. Однако необходимо иметь в виду, что не всегда можно учитывать прошлый опыт при планировании, так как он носит ситуационный характер. Он становится полезным, если проведен его тщательный анализ, в результате которого выявлены причины успеха или неудач.

    При проведении эксперимента одна или несколько  альтернатив проверяются на практике. Например, новое назначение нередко проверяется в ходе стажировки. Этот метод широко применяется, однако для его проведения, как правило, требуются значительные затраты. Кроме того, у менеджера и после эксперимента остаются сомнения, что будущая ситуация будет копировать настоящую, поэтому необходимо, чтобы его результаты] были всесторонне рассмотрены и проанализированы.

    Весьма  эффективным методом сбора альтернатив  считается проведение исследований и анализа. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее наиболее важными переменными, ограничениями и основами, а также разложение проблемы на составляющие части и их изучение. При разработке различных моделей решения используются компьютеры.

    Итак  как мы поняли из этого раздела  каждый автор немного по-разному  подходят к содержанию и видам  управленческих решений. В одном  мы полностью согласны с Н. И. Кабушкиным что для менеджера принятие решений - это постоянная и ответственная работа, от которой зависит не только его успех как менеджера но и продвижение всей компании, сотрудников к поставленной ими  цели. 
 
 
 

3. Процесс принятия управленческих решений

     Итак начнём со взгляда О.С.Виханского, и А.И.Наумоа на принятие управленческих решений. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (приложение рис. 3).

  Стадия  I — признание необходимости решения. Она включает следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.

  Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и 2) индивидуальных характеристик менеджера.

  Если  исходить из того, что решение —  это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само становится проблемой.

  Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

  Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных — программированные, для неструктурированных — не программированные.

  Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность);
• воздействие на организацию;
• срочность проблемы и ограничения по времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (наличие способностей у участников);
• жизненный цикл проблемы;

Наиболее  важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу 
  ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, мате 
  риалы, люди);
• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя 
  отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет)

фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

  Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

  По  мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

  В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  те цели, которые желательны, но по отношению, к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

  Стадия  II— выработка решения. Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

  Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — умелое управление.

  Приводимые  ниже шесть шагов могут сделать  поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;
• предоставление большего количества информации, позволяющей 
  всесторонне и глубже познать проблему;
• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению 
  проблемы;
• создание условий для озарения;
• опробование идеи другими людьми

  Все предложенные альтернативы на следующем  этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей, или решений, и т.д. Наиболее известным из них является метод дерева  решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть не приняты во внимание по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;
• ранжирование выборов в хронологическом порядке;
• решение о предпочтительности последствий;
• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

  Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

   Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию.

  Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

  Вместе  с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.