Новые тенденции мотивации труда

К перечисленным выше мерам можно отнести следующие:

1. Признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу.
2. Применять программы обогащения труда и ротации кадров.
3. Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.
4. Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией (или на услуги).
5. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

 

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

 

2.1.  Мотивация труда в системе управления персоналом государственной службы

 

Согласно статье 191 Трудового  кодекса РФ, «Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих  трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам»⁵.

Таким образом, Трудовой кодекс РФ возлагает на работодателя обязанность по поощрению работников. Однако при использовании той или иной теории необходимо знать, какими мотивами руководствуется тот или иной работник, поступая на службу.

Как известно, от мотивов  поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих государственных структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов. В настоящий момент взаимоотношения государство - государственный служащий не эффективны и создают постоянную опасность неисполнения служебных обязанностей или их сугубо формального исполнения со стороны госслужащего. Также существуют проблемы низкого уровня профессионализма чиновников, низкой исполнительской дисциплины, нежелания брать ответственность на себя, ухода наиболее способных служащих в коммерческие структуры. Все это связано с отсутствием достойных стимулов для работы в институте государственной службы. Кроме этого неразвитая система мотивации чиновников – питательная среда для коррупции в госучреждениях.

Исследования, проведенные Российской Академией Государственной Службы, показали, что 40-60% опрошенных государственных служащих ориентируются в своей повседневной деятельности на общегосударственные интересы и лишь 4-10% – на личные интересы. При этом чем больше стаж, тем больше ориентация на общественные интересы. Также опрос показал, что преобладание общественных интересов увеличивается с возрастом служащего⁶.

Это позволяет сделать  вывод, что для российских госслужащих  весьма высокий приоритет в мотивации  имеет общественная значимость.

В России только складывается система государственной службы, в том числе и система профессионального  развития. Стимулирующим фактором в  повышении своего профессионального  развития являются, прежде всего, требования Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ» к гражданам, претендующим на государственную должность⁷. Так, предусматривается высшее профессиональное образование по специальности «Государственное управление» для ведущих и старших государственных должностей.

Стимулирующим фактором является и участие государственного служащего в конкурсе на замещение вакантной должности в соответствии с Положением о проведении конкурса⁸.

В развитии и формировании административных элит во всех развитых странах мира ведущие позиции  занимают факторы профессионализации. Это находит отражение и понимание в личной мотивации самих госслужащих. Важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным госслужащим⁹. Также предусмотрена сдача государственного квалификационного экзамена или аттестации при присвоении очередного  квалификационного разряда, который при этом выступает в качестве стимула к самореализации, профессиональному росту и может выступать в роли материального поощрения (как надбавка). Эффективность надбавок уже доказана, но применяется в нашей стране не так эффективно, как хотелось бы, вследствие того, что выдаются они руководителями, явно не желающими расставаться с бюджетными средствами. Хотя именно надбавки, при умелом их применении, остаются одними из самых эффективных способов мотивации госслужащих.

Во внутренней мотивации, как отмечает Н.В. Лазарева, труда преобладает использование административного ресурса: социальные блага и стабильная заработная плата, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу)¹⁰. В наших условиях оплата труда – стимул как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Говоря о моральном  стимулировании, и связанных с  этим проблем, можно отметить, что хотя в Законе «О государственной гражданской службе РФ» и существует статья о поощрении служащего государственной службы, предусматривающая награждение ценным подарком, объявление благодарности, предоставление льгот и так далее,   за добросовестное и успешное выполнение должностных обязанностей, на деле почти не действует. Отчасти объясняемое сложностью оценки результатов труда. Хотя система дисциплинарных наказаний и материальных взысканий действует очень даже отлажено.

Резюмируя сказанное  можно отметить, что основные стимулирующие факторы, отраженные в нормативно-правовых актах следующие:

• конкурсный набор при приеме на государственную службу;
• конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;
• присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;
• установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
• наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Важнейшим фактором профессионального  развития персонала являются самые  различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и  оплата. Работник только тогда заинтересован  в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь, функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем, как  в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане. Решение ее главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе.  Мы  привыкли  искать  причины  своих  жизненных и рабочих проблем вначале вне нас.  Причины находятся быстро:  это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны.  Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Арская Л.П. Японские секреты управления.- М., 1991.
2. Алиев В.Г. Теория организации. – М.: Луч, 1999.
3. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М., 2000.
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: НОРМА, 2001.
5. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Изд-во стандартов, 1994.
6. Лазарева Н.В. «Особенности мотивации деятельности госслужащих в России». // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2008, №7.
7. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: «ИНФРА-М», 1999.
9. Мухин В.И. Основы теории управления. – М.: Экзамен, 2002.
10. Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995.
12. Трудовой кодекс Российской Федерации.
13. Указ Президента РФ от 01 февраля 2005 г. №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы».
14. Указ Президента РФ от 01 февраля 2005 г. №113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим».
15. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997.
17. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 2001.
18. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
19. Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 1990.
20. Шапарь В.Б., Россоха В.Е. Новейший психологический словарь. М.: Феникс, 2006.
21. Шегорцов В.А. Менджмент: учебник для студентов, обучающихся по специальностям экономики и управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.