Музейный менеджмент

Наприкінці XX століття в  зарубіжних країнах стала складатися багатоканальна система формування бюджету музеїв, яка включає державні, суспільні, приватні, корпоративні, некомерційні джерела фінансування. Співвідношення державної і недержавної складової  в цьому бюджеті в різних країнах  неоднакове й обумовлене традиціями спонсорства та меценатства, пріоритетами державної культурної політики, податковим законодавством та іншими чинниками. Наприклад, у 1988 р. 5% загального обсягу фінансування американських музеїв надходило  з федерального бюджету, 5% — від  фондів, 5% — від корпорацій, а 85% складали внески приватних осіб .

Протягом 70-х років ХХ ст. в зарубіжній музейній сфері  з'явилося, а через десятиліття  вже міцно вкорінилося поняття фандрейзинг (англ. fund — грошові кошти, raise — здобувати), що означає комплекс робіт по залученню фінансових коштів для реалізації некомерційних проектів. Сучасні технології перетворили музейний фандрейзинг на професійний бізнес, якому присвячено немало навчальних посібників.

Важливу роль у становленні  системи фандрейзингу покликана  відігравати держава, оскільки саме вона створює правовий та податковий режим, що стимулює перерозподіл ресурсів в некомерційний сектор, а також  формує систему позабюджетних джерел фінансування культурних проектів. Однак  в українському законодавстві ще не знайшли належного відображення такі принципи оподаткування, які б створили економічні стимули для участі комерційного сектора у формуванні бюджету культурних проектів. Хоча податковий режим та правова база вже частково напрацьовані і Українська держава поступово починає включатися в процес позабюджетної підтримки музеїв: розвиваються спеціальні урядові, регіональні та місцеві програми, проводяться конкурси на гранти Президента й Міністерства культури.

В сучасному світі існує  система організацій, які розробляють  спеціальні добродійні програми в галузі культури. Зазвичай вони фінансуються різними структурами, називаються  фондами й надають допомогу у  вигляді грантів — благодійної фінансової та матеріальної підтримки. Проте накопичений міжнародний досвід поширюється в Україні повільно, а обсяг підтримки музейних проектів добродійними організаціями бажав би бути масштабнішим.

3.1. Спонсорство.

Спонсорство — це комерційна «операція» між бізнесом та установою культури. Існує чимало мотивів, що спонукають комерційні структури вкладати кошти в культурні проекти. Спонсорство передусім є частиною рекламної кампанії, що здійснюється будь-якою комерційною структурою і разом із серією інших корпоративних заходів стає найважливішим інструментом створення позитивного іміджу та репутації компанії.

Вміння музею виявити  інтереси потенційного спонсора й використати  їх для власної мети є ключовим пунктом в будь-якій кампанії по фандрейзингу. Як показує практика, справжнього спонсора майже ніколи не вдається знайти під час випадкових зустрічей. Тому зарубіжні музеї  стали виділяти час та ресурси  на розробку програм по залученню  спонсорів і створювати спеціальні відділи розвитку, в яких професіонали займаються залученням джерел додаткового  фінансування і так званих «негрошових  внесків».

Фандрейзинг у музеї починається  із створення інформаційної бази даних про потенційних спонсорів  — окремих людей і компанії. В неї включаються відомості про предмет їхньої діяльності, сферу інтересів, традиції спонсорства, його потенціал, дані про адміністрацію, її ціннісні орієнтири. При цьому інформація з періодичністю в кілька місяців перевіряється ще раз, адже безглуздо шукати підходи до бізнесмена або компанії, прибутки яких стали катастрофічно знижуватися. Навпаки, у випадку зростання прибутків вони можуть виступити спонсорами будь-якого музейного проекту, особливо якщо отримають при цьому податкові пільги.

В процесі створення інформаційної  бази даних про потенційних спонсорів  особливу увагу потрібно надавати бізнесу, що має точки дотику з музейною сферою. При цьому спонсорська  підтримка  фінансовими дотаціями  не обмежується. Вона може здійснюватися, наприклад, у вигляді надання  устаткування, транспорту для перевезення  дітей з школи до музею, а також  професійних послуг у тих галузях, в яких музеї не мають достатньо  кваліфікованих штатних працівників  — для виконання інженерних та архітектурних робіт, вирішення  юридичних питань.

Після підготовки інформаційного забезпечення фандрейзингової про-грами  настає етап її здійснення,  яке включало б коротку анотацію пропозиції, що дає загальне уявлення про проект; інформацію про музей, його місію, досягнення та поставлені завдання (вони повинні  бути співзвучні політиці спонсора); опис проекту й обґрунтовування мети, яку передбачається досягнути в  процесі його реалізації; детальний  опис зазделегідь прорахованого  резонансу, який отримає проект; бюджетні розрахунки, що показують як і на що будуть використовуватися грошові  ресурси та допомога у вигляді  товарів або послуг; опис конкретної вигоди для спонсора: що отримає  потенційний партнер музею,  здійснюючи підтримку та висновок, у якому  ще раз обумовлюватимуться переваги й користь даного проекту .

Досвідчені фахівці з  фандрейзингу настійно рекомендують музеям не розсилати деперсоніфіковані  електронні заявки, а встановлювати  особисті контакти і зв'язки з потенційними спонсорами. В ідеалі між музеєм і спонсором повинні підтримуватися справді партнерські взаємини, в результаті яких кожна з сторін отримає користь.

Для спонсорів підтримка  музейних проектів має чимало привабливих  аспектів. Це можуть бути додаткові  можливості для реклами своєї  діяльності, товарів і послуг, що інколи виявляється значно вигіднішою й ефективнішою, ніж покупка ефірного часу або рекламних площ у друкованих виданнях. Участь у соціально значущих проектах і програмах не тільки демонструє потужний економічний стан спонсорів, але й створює їм привабливий  імідж. Одне з підприємств роздрібної торгівлі одягом у Великобританії так  пояснило своє прагнення підтримувати мистецтво: «Громада, в житті якої мистецтво посідає важливе місце, зможе гідно оцінити витончені  предмети і побажати їх придбати. Наша компанія прагне завжди і в усьому асоціюватися з якістю там, де вона стикається з життям людей» .

3.2. Приватний сектор.

Могутнім джерелом фінансування зарубіжних музеїв є приватний сек-тор. Постійно розширюється система «членства», заснована на підтримці музейної діяльності та участі в ній фізичних і юридичних осіб. Традиційними формами  такої системи є «Товариства  друзів музею», «Клуби друзів», опікунські ради, діяльність яких спрямована на встановлення довірливих взаємин музею з аудиторією. Членство в цих товариствах і  клубах може бути як індивідуальним, так  і корпоративним. Індивідуальне  членство передбачає щорічні членські внески, що дають право на безкоштовне  відвідання музею, участь у спеціальних  музейних заходах, отримання музейного  журналу, бюлетеня або інформаційного листка, зниження цін у музейному  магазині або ресторані. Сплачуючи  щорічний внесок, корпоративні члени  одержують різні привілеї, зокрема, право користуватися знижкою  при оренді музейних приміщень для  організації різних заходів, наприклад, презентації своєї продукції  в ті дні й години, коли музей  зачинений для відвідувачів.

3.3. Висновки.

Для того, щоб готувати різноманітні програми, втілювати в життя задумані проекти і просто вирішувати свої нагальні проблеми, пов'язані зі зберіганням  колекцій, науково-дослідною та культурно-освітньою  діяльністю, музею необхідно розширювати  джерела фінансування, не покладаючись тільки на бюджетні асигнування або  прибуток від вхідних квитків.

Фандрейзинг означає комплекс робіт по залученню фінансових коштів для реалізації некомерційних проектів. Вміння музею виявити інтереси потенційного спонсора й використати їх для власної мети є ключовим пунктом в будь-якій кампанії по фандрейзингу. Могутнім джерелом фінансування зарубіжних музеїв є приватний сектор. Система «членства», заснована на підтримці музейної діяльності та участі в ній фізичних і юридичних осіб.

Розділ 4. Людські фактори, як залог ефективного розвитку музею.

4.1. Командна робота.

Проте найважливіший фактор, що забезпечує ефективну діяльність му-зею — це його людські ресурси. Стиль управління музеєм і його внутрішня  організація повинні забезпечувати  якнайвищу результативність роботи, а для цього музей повинен  стати єдиною командою, в якій кожний працівник має не тільки чітке  коло завдань та обов'язків, але й  можливість реалізувати ідеї, що можуть стати цінним внеском у розвиток музею. Хоча, на жаль, доводиться констатувати, що для України  залишається традиційною  ситуація, коли музейна політика «спускається згори», і «рядовий» працівник  не має можливості впливати на неї.

Тим часом чимало зарубіжних музеїв уже усвідомили, що об'єднання  в єдину команду сприяє підвищенню ефективності їхньої діяльності. Згідно з рекомендаціями провідних музейних менеджерів , для успішної командної  роботи необхідно, щоб усі члени  команди сприймали і поділяли мету проекту; визнавали й поважали вміння та навички один одного; усвідомлювали, що для створення експозиції важливі  не тільки наукові знання та вміння вести дослідницьку роботу, але й  навички комунікації; погодилися з  графіком виконання проекту та системою моніторингу результатів. При цьому  керівникам проекту потрібно зробити  все від них залежне, щоб члени  командизнали, що від них вимагають; хотіли це робити; отримали необхідні  можливості й ресурси та були проінформовані про успіхи й невдачі.

Проте на практиці організувати роботу музею як єдиної команди виявляється  достатньо складно: в музеї часто  відсутні навики перспективного бачення, далеко не завжди вдається протягом тривалого  часу поєднувати різноспрямовані групи  інтересів. Значно ефективніше командна робота реалізується в рамках конкретного  проекту, наприклад, реорганізації  музею або великої виставки.

4.2. Управлінський  професіоналізм.

Вимоги  системного менеджменту  усі більшою мірою припускають  розвиток у успішного менеджера  наступних якостей : відповідальності, уміння вирішувати завдання, постійної  готовності до змін, активності, пошуку нетрадиційних схем при рішенні  управлінських завдань.

Логіка ринкових стосунків, незалежно від того, де це відбувається, ставить перед керівною ланкою завдання  формування нових професійних умінь  і нових моделей управління; в  рівній мірі це стосується і музейного  сектора.

Частенько багато керівників з солідним стажем роботи в музейній сфері безграмотні в питаннях інформаційних технологій, менеджменту  і маркетингу; пустим звуком для  них є слова «бренд» і «піар». Проте, на сьогодні абсолютно потрібне розуміння дійсних властивостей  і технологій реалізації подібних акцій  як акцій самопродвижения(самопрезентации) і відстежування реакції громадськості  за умови знаходження в постійному тісному зв'язку зі своєю цільовою аудиторією.

«Гібридним директором» називають дослідники новий тип керівника музейної установи, спрямованої в майбутнє, підкреслюючи тим самим поліфункціональне навантаження такого образу.

Ринкові процеси і загальний  розвиток цивілізації, включаючи засоби масових комунікацій, істотним чином  змінили зміст управлінського професіоналізму  музейних керівників.

Серед нових якостей, необхідних керівникам музеїв, на перше місце  західні дослідники ставлять ті, які  дають можливість формувати «соціальний  капітал» в ринковій економіці : «здатність оцінювати ситуацію, і спонукати  інших до дій за допомогою тісних міжособових контактів, «мобільність», уміння ризикувати, приймати жорсткі рішення; відсутність страху перед помилками і уміння їх визнавати» .

Важливою складовою нових  умінь є, на думку дослідників, здатність  сформувати команду, враховуючи інтереси і пристрасті співробітників і інтегруючи їх в спільні цілі розвитку музею.

4.3. Висновки.

Стиль управління музеєм і  його внутрішня організація повинні  забезпечувати якнайвищу результативність роботи, а для цього музей повинен  стати єдиною командою, в якій кожний працівник має не тільки чітке  коло завдань та обов'язків, але й  можливість реалізувати ідеї.

Відомим орієнтиром можливих змін є «образ успішного менеджера» в оцінках самих керівників музеїв. Саме цей образ дозволяє визначати, на які особисті якості директора  музеїв мають намір спиратися  у своїй професійній діяльності.

Головну роль в добробуті  музею вирішує уміння його менеджера  управляти, знаходити виходи їх ситуацій, що склалися.

Розділ  5. Відносини з громадськістю.

Одним із найважливіших напрямів ділової активності сучасних комер-ційних і державних структур, а згодом і установ культури стало освоєння технологій відносин з громадськістю. В другій половині 80-х років ХХ ст. в Україні з’явилося поняття Public Relations (англ. public — громадський + relations — відносини, зв'язки), яке дотепер не отримало однозначного тлумачення в українській мові. Частина фахівців пропонує переводити його як «зв'язки з громадськістю», інша ж прагне уникати такого перекладу й використовують транслітерацію Паблік Рілейшнз та його англомовну абревіатуру PR. Одним із найприйнятніших і універсальних вважається визначення PR як управлінської діяльності, спрямованої на встановлення взаємовигідних гармонійних відносин між організацією та громадськістю, від якої залежить успіх функціонування цієї організації .

PR-діяльність ділиться  на внутрішню й зовнішню. Основне  завдання внутрішньої діяльності  полягає у  створенні позитивного  клімату й творчої атмосфери  в самій установі культури. Зовнішній  PR включає поточні заходи і  PR-кампанії. Мета поточних заходів  — підтримувати на належному  рівні вже сформоване ставлення  громадськості до музею та  планомірно його розвивати. PR-кампанії  спрямовані на досягнення цілком  конкретних результатів, здатних  сформувати або змінити ставлення  цільових груп до музею, його  програм і проектів. Вони складаються  з комплексу взаємозв'язаних акцій  і заходів, розподілених у часі  так, щоб одне доповнювало інше. Розробкою PR-кампаній займаються  спеціальні агентства або запрошені  консультанти.