Музейный менеджмент

 

 Розділ 2. Планування - основний інструмент менеджменту. Перспективний план.

Планування - інструмент, який допомагає музею контролювати ситуацію і управляти нею. Розробка і постійне оновлення перспективного плану, можливо, являється наиболе важливою складовою  частиною роботи музею в області  менеджменту. Перспективній план(ПП) - є найпотужніше знаряддя бойового арсеналу музею : загальна концепція розвитку музею і стратегія досягнення поставлених цілей; план дій на конкретний період часу в майбутньому; документ, що відповідає практичним запитам і що отримав повне схвалення з боку співробітників музею і інших важливих його партнерів.

1. Ключові моменти створення перспективного плану.

• чітко уявляти собі, з розрахунку на кого створюється план і

проводиться робота, тобто, необхідно виявити аудиторію;

• досягти повного й чіткого розуміння того, чого прагне музей, тобто,

збудувати ієрархію мети й  завдань;

• проаналізувати фактори, що обмежують втілення проекту. Аналіз

факторів передбачає виявлення  наявних у розпорядженні музею  фінансових можливостей, людських ресурсів (необхідні знання й уміння), устаткування й матеріалів .

Все це необхідно для того, щоб процес планування пройшов гладко та щоб результатом його став фінальний  документ, чітко описуючий найбільш оптимальні шляхи досягнення визначених цілей.

2. Для чого потрібен перспективний план?

ПП розробляється для  того, щоб:

• визначати основні напрями розвитку музею;

• спланувати і контролювати розподіл ресурсів;

• ефективно організовувати щоденну роботу співробітників;

• домагатися оптимального балансу між прибутковою і витратною статтями бюджету.

При складанні подібного  плану встає ціла низка запитань, на які

розробники повинні дати чітку відповідь. Хто ми? Чим ми займаємося? Для кого існуємо?

Добре продуманий ПП створює  мотивацію для співробітників та

роз’яснює їх роль та місце  у процесі досягнення поставлених  цілей та задач. Він сприяє більш ефективному використанню ресурсів, інтегруя різноманітні аспекти діяльності музея у єдину систему управління. Також ПП слугує переконливим аргументом на користь обраної концепції.

            Сам факт розробки ПП змушує  більш уважно глянути на ситуацію, що утворилася в музеї та  зробити вибір, виявивши найбільш  важливі пріоритети з точки  зору розподілення фінансування  та розстановки співпрацівників.  Такий план потрібен усім без  виключення музеям, хоч, можливо, найбільшу актуальність він набуває, коли в розпорядженні музею маються необхідні ресурси, оскільки якраз у цей ситуації найбільш висока ймовірність введення змін та чинення серйозних помилок.

ПП покликаний допомогти задовольняти, хоч би частково, різні потреби зацікавлених осіб. Але при його складанні ми переслідуємо, у свою чергу, ще одну мету: вплинути на три найбільш важливі групи зацікавлених осіб.

По-перше, на штат співробітників музею, домагаючись того, щоб усі  вони чітко розуміли, в чому полягає призначення (місія) музею, які основні пріоритети музею (цілі і аудиторія), у якому напрямі музей розвиватиметься в майбутньому (програми, підкріплені відповідними фінансовими розрахунками) і як він вирішуватиме поставлені завдання (маркетинг,

залучення позабюджетних  джерел фінансування, доходи і витрати).

По-друге, на організації  і осіб, що дають музею гроші. Як правило, це федеральне або місцевий уряд, що оцінює роботу музею.

По-третє, на спонсорів або  грантодающие організації, що зазвичай вимагають надання перспективного плану при поданні заявки на отримання субсидій, оскільки вони хочуть отримати докази ефективної роботи музею.

3. Хто має складати ПП ?

Необхідно, щоб у розробці перспективного плану брали участь

співробітники музею, оскільки саме вони складають найважливішу аудито-рію, якій він адресується. До створення  плану залучаються й інші зацікавлені  групи та особи, що мають причетність  до музею, його політики й стилю роботи. Адже саме вони можуть надати музею  підтримку за скрутної ситуації. Це місцева влада або центральний  уряд, який часто є основним джерелом фінансування музею  і в загальних  рисах визначає його політику, вищі керівні органи, відвідувачі, дослідники, спонсори, друзі музею. Кожна з  цих груп, або аудиторій пред'являє  до музею різні вимоги й оцінює його роботу на підставі різних критеріїв. Успіху музей досягає тоді, коли йому вдається враховувати й поєднувати ці різноспрямовані інтереси, не віддаючи перевагу жодній з груп.

4. Джерела інформації.

Основним джерелом інформації, на основі якої створюється ПП, є

відомості про виконану раніше роботу та досягнуті успіхи. Як правило, ПП відкривається стислим обзором попереднього періоду та іноді подібний звіт долучається до більш широкого контексту історії існування музея.

 Друге за значущістю джерело ідей — це так звана «мозкова атака», що є творчим процесом, в ході якого невеликі групи музейних співробітників намагаються в стислі терміни (за 20 — 30 хвилин) відповісти на питання про те, як має звучати формулювання місії музею, в який спосіб він може отримати щонайбільший прибуток від своєї діяльності. Спочатку ідеї тільки генеруються й фіксуються без обговорення, незалежно від того, наскільки неймовірними й фантастичними вони можуть здатися на перший погляд. Потім один із членів групи класифікує відповіді, надаючи результатам «атаки» певної структури; на цьому етапі дається оцінка індивідуальним ідеям. Пропозиції одного з членів групи, як правило, розвиваються іншими учасниками.

Подібний метод дозволяє більш активно втягувати співробітників музею у процес перспективного планування.

5. Стадії розробки ПП.

Перспективне планування передбачає постійне корегування вже

написаного з накопиченням досвіду, поки всі частини плану  не стануть злагодженим цілим. Наприклад, після оцінки фінансових ресурсів та виявлення реально виконаних  видів робіт може виникнути необхідність перегляду вже означених мети та завдань, конкретне наповнення яких включає такі стадії:

1.  Формулювання або  переосмислення місії музею, тобто  мети, що прояснює природу й  сферу діяльності музею;

2.  Аналіз існуючого  становища, що передбачав би  виявлення труднощів, пов’язаних  із розвитком музею в майбутньому; 

3.  Визначення загального  напряму розвитку  (цілі, то, до чого потрібно прямувати);

4.  Розробка стратегії, що відповідає поставленій меті (включаючи чітко прописані конкретні завдання, розв'язання яких дозволить досягнути бажаних результатів).

5.  Забезпечення фінансової  бази (бюджету).

6.  Розробка механізму моніторингу та оцінки ефективності роботи.

2.5.1. Місія музею.

Головна спільна мета організації, чітко сформульована причина  її існування позначається як її місія.

Місія музею деталізує його статус, що виражає сенс його існування, декларує дійсні наміри керівництва музею, вказує напрям і орієнтири для визначення цілей

і завдань усієї організації  і окремих її структурних одиниць. Саме відповідь на питання «Яка головна  мета музею»? і є центральним моментом місії.

 

 

 

2.5.2. ПЕСТ-аналіз та СМНД-аналіз.

Абревіатура ПЕСТ розшифровується  як Політичне, Економічне, Соціальне і Технологічне середовище. Мета цього аналізу полягає в оцінці

можливостей подальшого розвитку музею з урахуванням зовнішньої ситуації, ступінь контролю над якою хоча й малий, але потребує вираховування.

Зовнішніми факторами, здатними вплинути на розв'язання найважливіших  для музею проблем, можуть виступати:

а). політичні фактори — можливі зміни в уряді або здійснюваній ним політиці, зміни в існуючому законодавстві, запровадження нової організаційної структури для музеїв;

б). економічні фактори — зміни в місцевій або національній економіці, що впливають на кількість або категорії потенційних відвідувачів, на рівень прибутку потенційного відвідувача, на якість наданих музеєм послуг;

в). соціальні фактори — демографічні зміни, що впливають на музейну аудиторію, наприклад, старіння населення; посилення конкурентної боротьби за фінансові ресурси й відвідувача, викликаної, наприклад, появою нових видів розваг та дозвілля; нові можливості ринку, пов'язані зі зростанням туризму, обміном виставками; посилення ролі музеїв у розв'язанні соціальних проблем;

г). технологічні чинники — зростання вимог і сподівань відвідувачів, що є наслідком вдосконалення стандартів представлення музейних колекцій і засобів комунікації; широке розповсюдження комп’ютеризованих систем, що уможливлює постійний цілодобовий доступ до інформації .

Під час СМНД аналізу розглядаються Слабкі сторони, Можливості, Небезпеки та Достоїнства музею, тобто, співставляються внутрішні і зовнішні фактори, що впливають на розвиток музею. Внутрішні фактори — число відвідувачів, колекції, виставкова діяльність, обслуговування відвідувачів, фінансування, генерування прибутку — можуть бути як слабкими сторонами, так і достоїнствами музею. Зовнішні фактори — політичні, економічні, соціальні й технологічні — можуть як створювати сприятливі можливості, так і приховувати небезпеки для розвитку музею.

СМНД аналіз дозволяє встановити, чи не об'єдналися проти музею його слабкі сторони та небезпеки зовнішнього  характеру, що реально загрожують існуванню  музею. Порівняльний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів дозволяє зрозуміти  ступінь ефективності минулої роботи музею, виявити наявні проблеми та окреслити  шляхи їхнього розв'язання.

2.5.3. Формулювання  цілей.

Як правило, музей ставить  не одну, а декілька цілей, які важливі  для його функціонування і розвитку.

Необхідно, щоб поставлені цілі були практичні, незважаючи на те, що деякі з них не можуть бути досягнені у стислий термін, а  інші можуть бути безстроковими ( пиклування про схоронність колекцій). Цілі мають бути викладені коротко, однак можуть бути з поясненнями.

Згідно «золотому правилу», цілі мають бути :

• актуальними;
• прийнятними (відображати інтереси широкого кола зацікавлених осіб, з тим, щоб усі вони намагалися надати музею підтримку);
• реально досяжними.

2.5.4. Стратегія  розвитку.

Можна сказати, що стратегія  розвитку музею відповідає на питання

«що робити» за умови розуміння того, «навіщо це робиться» і - що не менш важливе - «чого не робити» ні при яких обставинах. Очевидно, що найбільш актуальними питаннями стратегії є концепція розвитку, або декілька сценаріїв цього розвитку, основні проблеми і можливі шляхи їх рішення,

головні пріоритети музею, набір  конкретних проектних ініціатив, пов'язаних між собою по термінам, ресурсам і планованим результатам, і технологія їх реалізації.

Усюди, де це можливо, завдання мають бути сформульовані у вигляді  конкретних заходів, які дозволять  виміряти прогрес.

2.5.5. Фінансові  розрахунки.

Усі фінансові розрахунки та смети по програмам мають бути зведені у таблиці. Для багатьох людей це буде найбільш важлива частина  ПП, більш того, можливо це буде єдина  частина, яку вони будуть читати. Як правило, фінансові розрахунки складаються  із:

• короткої характеристики поточної фінансової ситуації (містить у собі статистику за поточний рік та дані за минулі два роки);
• фінансові розрахунки та викладки на планований період ( наприклад на наступні три роки).

Подібні розрахунки демонструють те, що ПП гарно продуманий та

реалістичний. Необхідно також долучати дані про капітальні расходи і доходи. Деталі таблиці мають ясно виражати загальну структуру витрат.

2.5.6. Моніторінг  розвитку музею та оцінка ефективності.

Добре розроблена система  показників дозволить забезпечити  здійснення моніторингу і отримати цілісну картину ходу реалізації стратегічного плану. Ефективність виконання плану можна визначати як відношення чистих позитивних результатів (перевищення бажаних наслідків над небажаними) і допустимих витрат. Інакше кажучи, реалізацію плану

можливо назвати ефективною, якщо найкращий результат досягнутий при заданих або, по крайній мірі, максимально низьких витратах.

6. Висновки.

Написання ПП – це дуже важливий момент для успішного розвитку музею. Він допомагає ретельніше вивчити ситуацію, що склалася в музеї та виявляти пріоритети, пов’язані з розподілом фінансування та розстановкою співробітників. Добре продуманий ПП створює мотивацію для співробітників та роз’яснює їх роль та місце у процесі досягнення поставлених цілей та задач. Він сприяє більш ефективному використанню ресурсів, інтегруя різноманітні аспекти діяльності музея у єдину систему управління. Також ПП слугує переконливим аргументом на користь обраної концепції.

Необхідно, щоб у розробці перспективного плану брали участь

співробітники музею, а також інші зацікавлені групи та особи, що мають причетність до музею. Джерелами інформації, на основі якої створюється ПП, є відомості про виконану раніше роботу та досягнуті успіхи та «мозкова атака».

 

 

 

Розділ 3. Фандрейзинг.

Для того, щоб готувати різноманітні програми, втілювати в життя задумані проекти і просто вирішувати свої нагальні проблеми, пов'язані зі зберіганням  колекцій, науково-дослідною та культурно-освітньою  діяльністю, музею необхідно розширювати  джерела фінансування, не покладаючись тільки на бюджетні асигнування або  прибуток від вхідних квитків. Для  українських музеїв, які ще тільки починають жити за законами ринкової економіки, проблема самофінансування достатньо нова, тоді як зарубіжні  музеї вже накопичили в цій  галузі чималий досвід, що значною  мірою може бути використаний в українській  практиці.