Мотивирование топ-менеджеров

     Опцион  — договор, по которому покупатель получает право, но не обязанность совершить  покупку или продажу по заранее  оговорённой цене. Опционы на акции  за последние годы стали самой  популярной темой мотивации топ-менеджеров. Опционам посвящено множество статей, где рассказывается об их особенностях, достоинствах и недостатках. Однако недостаточно внимания уделяется наиглавнейшему вопросу – специфике их применения в России. Как правило, все статьи основываются на американском опыте применения программ опционов на акции. И это не случайно, ведь именно в США наиболее развитое законодательство в этой сфере. В то же время в России законодательство совершенно иное, и поэтому использование опционов на акции, как метода вознаграждения топ-менеджеров, существенно ограничено.

     Любые опционные программы, опционы ли это на акции или опционные договоры, являются передачей прав на владение определённой долей активов компании, договором о частичной передаче прав собственности. Поэтому для достижения мотивационного эффекта от создания программы наделения собственностью, необходимо, чтобы менеджеры действительно хотели приобрести эту собственность.

     А для этого необходимо, чтобы предоставляемые  активы, будь то акции или доля уставного капитала, были ликвидными, то есть могли быть сравнительно легко обменяны на деньги. Высокая степень ликвидности достигается, когда акции компании торгуются на бирже и менеджер, получивший с помощью опциона право выкупить акции компании по заранее фиксированной цене, имеет стимул повышать капитализацию компании, чтобы затем продать акции на открытом рынке и получить разницу. Если же компания не торгуется на бирже, то ликвидность её акций или доля в уставном капитале невысока, так, например, долю в ЗАО менеджер не может продать на открытом рынке, а вынужден предлагать её сначала другим членам общества, которые имеют возможность устанавливать свои цены. Поэтому менеджер в компаниях, где предоставляемые активы неликвидны, оказывается в менее выгодном положении, чем его коллеги из «публичных» компаний.

     Что же касается программ без предоставления участия в собственности, то к  ним помимо денежных премий можно  отнести также и фантомные  акции или фантомные опционы  на акции. Отличие фантомных акций от настоящих акций заключается в том, что менеджеру не предоставляется право на долю в активах компании, а даётся обещание выплатить денежный эквивалент стоимости акций через определённый период времени. В случае фантомных опционов на акции менеджеру будет выплачен денежный эквивалент прироста стоимости акций.

     В России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Система владения бизнесом похожа на европейскую, где есть один владелец, который стремится сосредоточить бизнес в одних руках, и очень неохотно делится властью. Кроме того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса рождает недоверие и к отложенным бонусам .

     3.5. Социальный пакет

     Социальный  пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

     Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать  условия, при которых у них  бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

     Целесообразно построение социального пакета в  результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

     Практика  показывает, что набор льгот, который  топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

     3.6. Нематериальное стимулирование

     Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

     · признание профессионализма менеджера  собственниками бизнеса;

     · доверие и делегирование полномочий;

     · известный бренд компании;

     · стабильно развивающийся бизнес;

     · долгосрочные перспективы в карьере;

     · обучение;

     · корпоративную культуру.

     Практика  построения мотивационных схем для  топ-менеджеров компании показывает, что  наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: 1) возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют. 2) Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать - это создать для него перспективы роста. 3) предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

     3.7. Бренд

     Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

     На  сегодняшний день многие организации  пока не умеют закреплять ценных сотрудников  надолго. Они питают иллюзии, что  любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

     Заключение

     В соответствии с данным изменением рыночной ситуации, компании стали всё чаще задумываться над тем, как стимулировать руководителя к работе, приводящей к увеличению стоимости компании, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эту задачу решают с помощью опционов (опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода), которые становятся все более популярными у российских компаний. Опционы позволяют топ - менеджменту стать собственниками компании и выиграть от успешной деятельности компании, заработав на росте ее акций.

     Материальный  фактор по-прежнему является важным мотиватором  для российских топ - менеджеров.

     Мы  задали вопрос современным руководителям  «Что может стимулировать Вас, как  топ-менеджера, к наилучшему исполнению своей работы?» В опросе приняли участие 93 руководителя. Ответы распределились следующим образом: 

     Участие в прибыли компании – 19%

     Высокая заработная плата 18%

     Перспектива стать одним из собственников  компании 16%

     Возможность получать бонусы за достижение результатов 14%

     Интересные, амбициозные задачи 14%

     Опцион 10%

     Возможность самореализации 9% 

     Принимая  во внимание данную тенденцию, тем не менее, необходимо осторожно обращаться с зарплатами топ - менеджмента. Важно, чтобы они были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям, но как только определятся исходные параметры заработной платы, надо понимать, что  оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании «от хорошего к великому». Более того, по мнению многих экспертов,  денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать топ - менеджеров работать и управлять определенным образом, а лишь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей. То есть, деньги играют лишь роль приманки, но отнюдь не мотивирующего фактора.

     Основными целями системы мотивации руководящих менеджеров являются:

     - Гармонизация интересов менеджмента и акционеров компании.

     -Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного развития компании.

     -Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной внутренней среды компании.

     На  сегодняшний день многие организации  пока не умеют закреплять ценных сотрудников  надолго. Они питают иллюзии, что  любого специалиста можно без  особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

     Системы мотивации высшего руководства  постепенно становятся все более  понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

     В ходе работы было выявлено, что для  многих российских предприятий попытки  построения систем мотивации для  топ-менеджеров не всегда успешны. Система  мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять  следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка от результатов, прозрачность и контролируемость, статус топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной.

     Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

     Наряду  с материальными формами вознаграждения топ-менеджеров огромную роль для управленцев  играет и нематериальное стимулирование. В ходе исследования построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании было выявлено, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

     В заключение нужно отметить, что система  мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет  справедливо и последовательно  применяться при вознаграждении менеджмента.

     Список использованных источников

     1. Антропова Т. Как мотивировать  топ-менеджмент / Т. Антропова // Компания. - 2004 г. - №330

     2. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Анурова Н. // Консультант. - 2005 г. - №3.

     3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация  и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002 г. - №7.

     4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003 г. - 528 с.

     5. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива / А. Вырковский, К. Бочатский / Секрет фирмы. - 2005 г. - №14.

     6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин  - Н.Новгород: НИМБ, 1999 г. - 607 с.

     7. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы  маркетинга: Учебник - 9-е изд. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: «Вильямс », 2003 г. - 1200 с.

     8. Курапова Д.В. Совершенствование  системы управления персоналом: автореферат магистерской работы / Д.В. Курапова - ДонНТУ, 2004 г.