Содержание 

Введение ………………………………………………………………………….2

Глава 1. Понятие мотивации ………………………………………………....3-6

 Глава 2. Система мотивации топ-менеджеров

             2.1.Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя...7

             2.2. Позитивная и негативная мотивация…………………………….7-8

             2.3. Процесс или результат? …………………………………………..8-9

             2.4. Справедливость и прозрачность  ………………………………..9-10

             2.5. Индивидуальный подход к мотивации  топ-менеджеров…….10-11

             2.6. Ошибки построения системы…………………………………..11-12

Глава 3. Виды вознаграждений………………………………………….……...12

             3.1. Повышение заработной платы…………………………………….13

             3.2. Краткосрочная программа мотивации…………………………….14

             3.3. Бонусы …………………………………………………………..14-15

             3.4. Долгосрочные премиальные программы   …………………….16-18

             3.5. Социальный пакет ……………………………………………...18-19

             3.6. Нематериальное стимулирование……………………………...19-20

             3.7. Бренд ………………………………………………………………..20

Заключение …………………………………………………………………..21-23

Список литературы ………………………………………………………….24-25

     Введение 

     Быстро  меняющаяся конъюнктура рынка и дефицит высококвалифицированной рабочей силы заставляют работодателей искать наиболее эффективные способы мотивации сотрудников.

     Мотивация топ-менеджеров – тема, получившая в последние годы особую актуальность и активное распространение. Всё  больше и больше компаний начинают понимать, что для топ-менеджеров необходима особая система мотивации, ведь именно от этих людей зависит успешность деятельности всей организации.

     Эффективность работы компании во многом зависит  от того, насколько топ-менеджер заинтересован  в результатах своего труда. Высокий  оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы.

     Целью моей курсовой работы является исследование системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях.

     Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

     -Изучить теорию мотивации и методы поиска мотивов.

     -Изучить виды вознаграждений топ-менеджеров. 
 
 

     Глава 1. Понятие мотивации.

     Топ-менеджер - это  человек, который принимает в организации тактические и стратегические решения. Он решает, брать ли дополнительные кредиты и участвовать ли в новых проектах. В отличие от акционеров, он имеет прямой  доступ к финансовой информации, поэтому эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда.

     У каждого топ-менеджера есть как минимум потребности, которые заставляют его идти работать и зарабатывать деньги. В то же время у него есть некие ожидания в отношении того, что ему должна предложить организация. При этом стимулы, предлагаемые организацией, определяют особенности будущей работы, из-за чего работнику не все равно, в какой организации он будет трудиться. Все эти три составляющие меняются с течением времени, что вызвано рядом причин. Рассмотрим эти причины.

     Во-первых, работник ищет работу по одним причинам, а работает - по другим. Например, топ-менеджер среднего промышленного предприятия почувствовал, что ему узки рамки его должности, и решил сменить работу. При поиске работы его в первую очередь волновали полномочия, которые он будет иметь. И на собеседованиях с будущими руководителями он придирчиво отслеживал их стиль управления. И легко отказывался, если чувствовал, что руководитель склонен к авторитаризму. Однако получив эти полномочия, он даже не всегда их использовал в полном объеме и уж вовсе не добивался еще больших полномочий.

     Во-вторых, то, чего хотелось вчера, завтра уже не хочется. Потребности и мотивы меняются. Каждый из нас хочет многого, только чего-то в первую очередь, чего-то во вторую и т. д. Удовлетворенная потребность или реализовавшаяся мечта больше не действуют, на первый план выходят следующие по степени значимости. Когда работник достиг самого важного из того, чего хотел, он хочет следующего. Например, еще вчера честолюбивый технический директор хотел добиться престижного места работы и высокой должности. Сегодня, когда он занял пост генерального директора, он сконцентрировался на внедрении технологических и технических новшеств на вверенном ему предприятии.

     В-третьих, есть мотивы развития, а есть мотивы комфорта. У большинства людей  есть периоды, когда те или иные потребности  одерживают верх. Например, одного топ-менеджера переманили с предприятия, которое он запустил «с нуля», чтобы использовать его энергию и связи при постройке и введению в эксплуатацию нового предприятия. А он, попав в полосу стабильности на своем предприятии и отстаивая интересы любимого детища, научился вести бумажную войну с руководством. То же самое он продолжил делать и на новом предприятии. Однако после увольнения по взаимному согласию сторон он находит новое предприятие, где пытается восстановить свое реноме, и снова показывает чудеса при запуске нового завода.

     В-четвертых, ожидания от работы предприятия меняются с течением времени. Например, топ-менеджер пришел в организацию, когда та только начинала свою работу, он готов был  выкладываться, понимая, что не все  его амбиции будут удовлетворены сразу. Но когда предприятие перешло к стабильному существованию, недоверие иностранных руководителей, невозможность ступить ни шагу без одобрения свыше, длительные согласования решений привели к поискам другой работы. Хотя западное руководство было уверено, что топ-менеджер уже вошел в колею и никуда не денется.

     В-пятых, ожидания остались прежними, а ситуация на предприятии изменилась. Для внешнего наблюдателя эти изменения не всегда бывают видны, а топ-менеджер их чувствует «на своей шкуре». Например, топ-менеджер очень крупной нефтяной компании жалуется коллеге, что пора менять работу. Коллега изумляется, ведь заработок в 10 000 долларов не так легко найти. На что слышит в ответ: «Да это малая часть того, что я имел до прихода нового руководства».

     Все компоненты мотивации топ-менеджера  могут меняться в зависимости  от того, какие изменения происходят в нем самом (внутренняя мотивация, направленная на предпочтение стабильности или развития, на удовлетворение актуальных или перспективных потребностей) или во внешней среде (удовлетворение ожиданий от компании или адекватность внешней мотивации). При этом очень важно, что только часть его мотивации предстает в материальной форме, другая же часть имеет нематериальный характер.

     Внутренняя мотивация топ-менеджера, с одной стороны, может быть направлена на развитие или стабильность. С другой стороны, топ-менеджер может быть ориентирован на удовлетворение как текущих потребностей  так и перспективных. Не всегда ориентация на развитие указывает на то, что топ-менеджер работает на достижение будущих целей. Не всегда стремление чего-то достичь связано с желанием развиваться.

     Помимо  внутренней мотивации ожидается, что  компания будет соответствовать  его требованиям, и ждет определенных внешних воздействий для подкрепления нужной компании мотивации. Если его ожидания от организации оправдываются, а внешняя мотивация адекватна внутренним запросам, то внутренняя мотивация топ-менеджера реализуется в полной мере на благо предприятия. При другом соотношении этих компонентов получится другой результат.

     Поэтому нельзя безоглядно полагаться на те особенности  мотивации топ-менеджера, которые  были выявлены при подборе, надо постоянно  отслеживать, что происходит с его  мотивацией под воздействием времени, и научиться замерять его ожидания.

     Соотношение материальной и нематериальной мотивации  на различных этапах работы топ-менеджера  в организации будет различным. Действительно, материальное вознаграждение имеет больший удельный вес при  трудоустройстве топ-менеджера на работу. Все организации, которые не могут предоставить достойного уровня оплаты труда, отметаются сразу. Однако причинами увольнения часто являются: «не сработались с новым собственником», «надоело делать одно и то же», «отвечая за результат, не имеешь полномочий», «обещали одно, получилось другое», и т. д. То есть больший удельный вес при работе в компании имеют нематериальные факторы, связанные с контактом между топ-менеджером и собственником или непосредственным руководителем, неудовлетворенность которых со временем и «выгоняет» топ-менеджера из компании.

     Материальные  потребности быстрее насыщаются, чем нематериальные, и перестают  мотивировать. Для того чтобы замотивировать топ-менеджера деньгами, необходимо повышать заработную плату каждые полгода не менее чем на 20%. Увеличение размера заработной платы часто не приводит к повышению производительности труда. В связи с большими темпами инфляции в России еще в недавнем прошлом у многих россиян сохранилась привычка считать повышение заработной платы безусловным мероприятием, которое не обязывает работника к увеличению усилий. Материальная мотивация может иногда компенсировать недостаток нематериальной. Если топ-менеджеру не удается добиться доверительных отношений с собственником, все свое внимание он может переключить на повышение заработной платы. Во сколько обойдется эта компенсация? 

     Глава 2. Система мотивации топ-менджеров.

     2.1. Как выстроить систему? Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

     Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его  к действиям, направленным на достижение целей, к которым стремится организация

     Мотивирование - это системы, схемы, программы и другие способы, побуждающие сотрудников поступить так, как нужно компании Разработка системы мотивации - ключевой вопрос, но гораздо важнее сделать так, чтобы эта система работала. Казалось бы, в чём особенность  системы мотивирования топ-менеджера и ,например, любого рядового сотрудника? И тому, и другому одинаково важны уровень материального стимулирования, комфорт в коллективе, возможность самоутверждаться и расти в компании. Однако особенности есть, и заключаются они скорее даже не в статусе человека. Дело в том, что в любой крупной организации рядовых работников настолько много, что учесть интересы каждого немыслимо, поэтому для них разрабатывают типовую систему мотивации. А вот ключевые фигуры можно пересчитать по пальцам. И тот, кто их считает, знает индивидуальную особенность каждого руководителя.

     К каждому подбирать отмычку.  
В том искусство управлять людьми.  
Бальтасар Грасиан

     2.2. Позитивная и негативная мотивации

         Подходя к построению системы мотивирования топ-менеджеров, первое, о чем мы должны помнить, это то, что руководители – не рядовые сотрудники, они не стандартные «винтики» в сложной структуре фирмы. Топы – «штучный» товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью. Своим набором качеств и запросов. Далеко не все стремятся занять руководящие должности, но уж если они к этому стремятся…  
Итак, что же может стимулировать их к максимальной отдаче профессиональных возможностей на благо именно вашей фирмы?

     Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей  с мотивацией на достижение высоких  целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). К сожалению, первых не так уж и много – они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей.

     Соответственно, готовя систему мотивации для  ваших топ-менеджеров, нужно исходить в первую очередь из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации.

     2.3. Процесс или результат?

     Еще один способ деления людей исходит  из того, что в работе некоторые  люди в первую очередь видят либо процесс ее выполнения, либо результат от сделанной работы. Они ориентированы на настоящее. Начав что-то делать, могут переделывать, улучшать свою работу до бесконечности, используют любые поводы, чтобы продлить деятельность. Любят стабильность и плавное течение жизни, отработанность процедур. Им очень важно соблюдение технологий, четкое представление о том, что в какой последовательности нужно делать. Описывая свою работу, такой человек говорит о том, что он делает, какие функции он выполняет.