Мотивирование топ-менеджеров

     Люди, ориентированные на результат, – достигают результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам. Они ориентированы на будущее. Им важна четкая соизмеримость цели и результата. Любят, когда в достижении результата им предоставлена максимальная самостоятельность. Стараются овладевать новыми навыками. Стремятся завершить любое дело как можно скорее (иногда с ущербом для качества). Значимым фактором является соревнование, возможность сравнения своего результата с результатами других. Подобным людям часто свойственны такие принципы в работе, как «Победитель всегда прав» и «Цель оправдывает средства». Быстро устают от монотонной работы, если только она не ведет к ощутимым результатам, которые можно измерить, «пощупать». Описывая свою работу, такой человек всегда расскажет о том, чего он добился. 

     2.4. Справедливость и прозрачность

     Система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении топ-менеджеров важно  только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными. Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными.  
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии – реально зависеть от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

     Если  сотрудники работают по-настоящему хорошо – премии и бонусы могут вырастать практически до бесконечности. Начиная с какого-то «пика» происходит привыкание, насыщение, и тогда дальнейшее повышение бонуса не влечет за собой повышения эффективности и даже приводит к спаду.  
       Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10–20% от месячного дохода – это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию. При редких, но более значимых по размеру (раз в год – тринадцатая зарплата) выплатах бонусов – они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься.  

     2.4. Индивидуальный подход к мотивации топ-менеджеров

     Чем старше топ-менеджер, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме. Если для молодежи существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

     Для молодых топ-менеджеров значимо  участие в жизни коллектива, фактическое  участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших  – признание статуса: их хорошо использовать в жюри.  
Молодому топ-менеджеру будет в удовольствие иметь служебный автомобиль, водить который он будет сам; возможность использовать его и в нерабочее время. Тому, кто постарше, важнее не портить свою нервную систему в пробках – наймите к служебному автомобилю водителя, и это еще повысит его ощущение значимости для компании.  
Женщине – топ-менеджеру оплатите косметический салон. Мужчине – тренажерный зал. Для людей, имеющих детей – организуйте возможность устроить малышей в хороший садик, а тех, кто постарше – в элитную школу.  
Возникает вопрос – где взять столько воображения, чтобы удовлетворить и замотивировать каждого? Ответ лежит на поверхности: нужно общаться со топами, узнавать больше об их жизни, спрашивать их самих – чего бы им хотелось, координировать их желания с целями вашей фирмы. Этим можно убить двух зайцев сразу: 1) чем и как мотивировать каждого конкретного важного для вас человека; 2) в несколько раз повысится мотивация топ-менеджера самим фактом такого общения и человеческого внимания к их личности.

          Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это приводит к не достижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров.

     2.6. Ошибки построения системы.

     Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ:

     1. Индивидуальные договоренности  с акционером (собственником), не  имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

     2. Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

     3. Отсутствие полномочий для выполнения  поставленных задач. Жесткий контроль  со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.

     4. Отсутствие регламента экспертной  оценки выполнения поставленных  задач. Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

     Глава 3.Виды вознаграждений.

     Вопросами разработки пакетов вознаграждения топ-менеджеров должен заниматься комитет  по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых  директоров. В обязанности этого  комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации. 

     3.1. Повышение заработной платы.

     Исследования  показали, что даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают, что в среднем этот период составляет 1-5 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей. Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника.

     Тенденцией  последнего времени можно назвать  то, что для многих топ - менеджеров «белая» заработная плата становится дополнительным стимулом для работы в той или иной компании. Очевидно, что «белая» заработная плата для современных руководителей говорит о большей стабильности, предсказуемости и открытости компании. В таких компаниях топ - менеджеры чувствуют себя более уверенно. Дополнительным стимулом служит то, что, имея «белую» заработную плату, топ-менеджер может пользоваться банковскими кредитами, что, безусловно, является довольно привлекательным.

     3.2. Краткосрочная программа мотивации

     Предусматривает премии ,которые привязываются, как правило, к достижению операционных результатов за период не превышающий года. Мотивация нацелена на улучшение основных операционных показателей, таких как прибыль, продажи или специфические показатели конкретной компании; согласование индивидуальных целей с целями организации; согласование производительности, затрат и эффективности; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда. Такая программа распространяется часто не только на топ-менеджеров, но и на менеджеров среднего звена.

     3.3. Бонусы.

     Система начисления бонусов становится более  чёткой, прозрачной, привязанной к  результату. Тенденции последнего времени показывают, что бонусная система оплаты труда стала более четкой, понятной и прозрачной. Многие компании ввели систему оплаты труда в соответствии с ключевыми показателями эффективности деятельности. Если раньше бонусы, как правило, платились руководителю по усмотрению собственника, были бесструктурными и часто оставались на уровне невыполненных обещаний, то сейчас бонусные системы приобрели чёткие очертания, учитывают несколько факторов в работе руководителя, и становятся одним из самых влиятельных мотивационных факторов.

     Действительно, довольно часто бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб длительной перспективе развития компании. Бонус стимулирует топ-менеджера на достижение результатов в течение года. При этом, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

     От  работодателя требуется выстроить  бонусную схему таким образом, чтобы  менеджеры четко понимали, что  дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач. Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий .

       Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

     Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

     В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач .

               3.4. Долгосрочные программы мотивации

     В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.