Мотивация труда работников как важнейший фактор эффективного управления в условиях рынка

     Основываясь на данную теорию, можно сказать, что  менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все  для того, чтобы эту неудовлетворенность  устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

     Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. [http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html] То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.  

     2.1.3. Теория Д.МакГрегора 

     Менеджер  может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников  на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди  контролируемых им моментов можно выделить следующие:

     1. задания, которые получает подчиненный;

     2. формальные аспекты выполнения  задания;

     3. временные параметры выполнения  задания;

     4. организационные ресурсы, переданные  в распоряжение подчиненного  для выполнения заданий;

     5. организационную среду, в которой  подчиненный выполняет задания;

     6. текущий контроль выполнения  задания;

     7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу  в срок в соответствии с  требованиями менеджера;

     8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

     9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет  должным образом наказано;

     10. диапазон вознаграждений/наказаний  подчиненного;

     11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

     Учитывая  эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два  подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти  подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории Y). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным. [Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации, 2005 – стр.184]

     Мировосприятие  менеджеров, руководствующихся теорией «X», базируется на следующих четырех постулатах:

     1. Работники генетически ненавидят  работу и, если есть возможность,  избегают ее.

     2. Так как работники ненавидят  работу, то для того, чтобы они  трудились для достижения целей  организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

     3. Работники избегают ответственности  и нуждаются в постоянном контроле  и руководстве.

     4. Превыше всего работниками ценится  гарантированность рабочего места,  и они практически лишены честолюбивых помыслов.

     Диаметрально  противоположный подход к природе человека (теория «Y») базируется на совсем иных основаниях:

     1. Работники воспринимают труд  как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра.

     2. Люди способны к самоорганизации  и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

     3. Все работники стремятся к  ответственности и свободе принятия  решений, связанных с выполнением  работы.

     4. Все работники наделены высоким  уровнем изобретательности и  воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

     В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил  степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное  руководство.

     Теория  «X» – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

     Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории «Y» и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.

     Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи  была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия. [Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», 2005 – стр.185]

     В итоге, рассмотрев «Х», «Y», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе. 

     2.1.4. Теория Альдерфера 

     Еще одной содержательной теорией мотивации  является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как  реакция на критику иерархической  модели Маслоу Альдерфер предложил  более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

     - потребности существования (Existence);

     - потребности в социальных связях (Relatedness);

     - потребности роста (Growth). [Магура М., Курбатова М. «Секреты мотивации или мотивация без секретов», 2007 – стр.97]

     В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу. Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнями потребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает стремление человека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников, подчиненных, то есть данная группа потребностей отражает социальную природу человека. Поэтому данную группу можно соотнести с третьим и четвертым уровнями «пирамиды». Что касается потребностей роста, то данная группа аналогична пятому, верхнему, уровню «пирамиды».

     Несмотря  на то, что группы потребностей в  теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня. В добавлении к этому, Альдерфер считает, что неудовлетворенность потребностей более высокого уровня влечет за собой усиление потребностей более низкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс - процессом фрустрации, то есть неудачи в стремлении удовлетворить потребность.

     Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой  негибкости модели Маслоу, показав, что  порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

     Необходимо  отметить, что наличие двух направлений  в стремлении удовлетворять потребности  оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

     Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она  не получила такого же признания у  практиков. 

       2.1.5. Теория МакКлелланда 

     Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки  зрения, людям присущи три потребности:

     [http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php]

     Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности  подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». [Столяренко А.М. «Психология менеджмента», 2005, стр.371]

     Таким образом, для мотивации людей  с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте.

     Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия.