Мотивация поведения персонала в процессе трудовой деятельности

Рис.7. АиТ:\Зарплата

Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам.

1.                       Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.

2.                       К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3.                       Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.

В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественным мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.

Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".

Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные методы воздействия на подчиненных.

2.3.3.Социально-психологические методы

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: 

1.                       Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. экстра - или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

2.                       Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом. 

3.                       Ориентирующие условия — т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом. 

4.                       Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление.

5.                       Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности) стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать  коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников. 

6.                       Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в бывшем СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием. 

7.                       Установление моральных санкций и поощрений — т.е. разумное сочетание стимулов и антистимулов. Моральные санкции в виде выговоров и «строгачей» имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях, моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как материальная санкция (штраф за опоздание на работу) возымеет должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета» оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США, также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения. Или, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

8.                       Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Все люди разные, так же разные у них и потребности в мотивации: для одного работа – способ получения денег, для другого – возможность самовыражения и т.д. Чтобы разработать эффективный план мотивации персонала, руководитель должен знать, что каждый сотрудник ждет от работы, какой метод мотивации на него повлияет сильнее всего.

Для ответа на данные вопросы существует много методик. Например, психологические тесты, которые приведены в приложении 1,2 и 3. Ответы  сотрудников на эти опросники дадут руководителю картину о потребностях сотрудников в достижении, одобрении и боязнь неудач и ошибок.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизировать творческую активность персонала на достижении целей организации. Для достижения максимальной производительности необходимо применение еще и нематериальной, психологической мотивации. Только в комплексе все методы мотивации буду работать наиболее эффективно.

Это доказывает опрос сделанный сайтом www.bankir.ru. На вопрос: «Мотивироваать можно только деньгами?» большая часть респондентов ответило, что только частично, все должно быть в комплексе (рис.8).

Рис.8. Результаты опроса сайта www.bankir.ru. «Мотивировать можно только деньгами?»

На вопрос: «Как именно, по Вашему мнению, нужно мотивировать сотрудников во время кризиса?» (www.superjob.ru) Большинство опрошенных дали похожий ответ (рис.9).

Из данных результатов можно еще раз сделать вывод, что наибольшей эффективности все эти методы достигают только в комплексе.

Рис.9. Результат опроса сайта www.superjob.ru. «Как именно нужно мотивировать сотрудников во время кризиса?».

2.4.Типы работников и их мотивация

Все люди разные, поэтому к каждому человеку нужен индивидуальный подход. Это правило распространяется и на мотивацию. Разрабатывая план мотивации персонала, руководитель должен учитывать типажи работников, их привычки и способности.

Можно выделить 3 основных типа работников:[15]

1.                       Работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2.                       Работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3.                       Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

1.                       «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

2.                       «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнует содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

3.                       «Патриот». Основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельностью принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается.

4.                       «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограничены. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ.

5.                       «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

На рис.11 показано примерное процентное соотношение всех типов работников в организации Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования приведены в таблице 1.

Рис.11. Соотношение типов работников в организации.[16]

Таблица 1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования