Мотивация поведения персонала в процессе трудовой деятельности

2.2.3. Теории, в основе которых лежит специфическая характеристика работника

Теория Мак Грегора

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

                       задания, которые получает подчиненный;

                       качество выполнения задания;

                       время получения задания;

                       ожидаемое время выполнения задания;

                       средства, имеющиеся для выполнения задания;

                       коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

                       инструкции, полученные подчиненным;

                       убеждение подчиненного в посильности задания;

                       убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

                       размер вознаграждения за проведенную работу;

                       уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

Теория X

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Теория Y

Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. То есть менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников.

Теория «Z» Оучи

Главная отличительная черта теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

2.3. Методы мотивации поведения персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социально-психологические и большое число конкретных частных методов.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рис. 6. Методы управления мотивацией персонала[14]

Классификация методов стимулирования, представленная на рисунке 6, является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.                       Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.                       Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.                       Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.                       Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Классическая классификация является более полной и распространенной. Поэтому рассмотрим каждый ее элемент подробнее.

2.3.1.Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

1.                       Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

2.                       Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

3.                       Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать в частности применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание стимулов и антистимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, т.е. это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем, такое положение вещей существует в большинстве коммерческих фирм.

2.3.2. Экономические методы

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

1.                       Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

2.                       Методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

К экономическим методам относят:

1.                       Заработная плата - это сумма денег, которые сотрудник получает в обмен за свою работу (почасовая, понедельная, помесячная, годовая, сдельная, тарифная).

2.                       Премии — дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

3.                       Бонусы

4.                       Участие в прибыли - форма  вознаграждения работника, которая регулируется индивидуальным или коллективным договором на предприятии; выражается в распределении части прибыли компании между ее работниками в форме либо наличных денег, либо акций компании. Существует множество программ участия работников в результатах хозяйственной деятельности компании, когда участие в прибылях используется как средство повышения мотивации. В некоторых программах доля получаемой работниками прибыли увязывается с заработной платой или окладом; в других - со стажем работы. Наконец, есть программы, где все лица, проработавшие в компании в течение некоего минимального периода, получают равное участие в прибылях.

5.                       Надбавки – так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

6.                       Дополнительные льготы - вознаграждения,  которые сотрудник получает в результате своего трудоустройства в компанию и за занимаемую должность (мобильный телефон, место на парковке, телохранитель, поездки).

7.                       Комиссионные с продаж

Для учета зарплаты, премий и надбавок есть огромное количество компьютерных программ. Например, АиТ:\Зарплата. Данная программа осуществляет окончательный расчет заработной платы и полный анализ затрат на персонал. "АиТ :\ Зарплата" интегрирован со всеми известными финансовыми системами, что позволяет передавать всю необходимую информацию о затратах на персонал с детализацией и группировкой данных по любым параметрам (рис.7).