Мотивация персонала

5. Система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса.

Перед компанией постоянно  возникают новые задачи, а у  персонала появляются новые потребности. Например, на стадии становления бизнеса, когда фирма занимается банальным учетом процесса купли-продажи, перед ней стоят простейшие цели, и поэтому использование сложных систем стимулирования персонала на данном этапе никакого эффекта не даст. В общем, что бы система мотивации оправдывала ожидания сотрудников и отвечала целям бизнеса, нужно периодически  не реже раза в год проводить аудит системы мотивации и мониторинг лояльности персонала, и уже по итогам полученных результатов корректировать систему стимулов.

 

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОФИЛЬ»

Общество с ограниченной ответственностью «Профиль» - молодая и быстрорастущая компания, оперирующая на рынке изделий из металла. 000 «Профиль» создано ведущими специалистами в области проектирования и производства профильной металлопродукции в 2005 г. С начала работы спектр продукции компании постоянно расширяется и на данный момент времени включает в себя более 20 видов профильных металлоизделий предназначенных для различных типов автомобильной продукции. Среди постоянных партнеров общества находятся такие крупные заводы как ООО "Павловский автобусный завод", 000 "Курганский автобусный завод", а также множество средних и малых фирм.

По словам генерального директора компании – она строилась  с нуля, и в этом было значительное преимущество для создания эффективной системы мотивации, которая формировалась одновременно с развитием бизнеса.

Система мотивации ООО «Профиль» состоит из нескольких основных блоков (рис. 2):

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

 

 

 

 

Рис. 2. Система мотивации в ООО «Профиль»

Начало разработки политики мотивации было положено при создании системы отбора и найма. На этапе открытия предприятия, основной акцент был сделан на карьерный рост. Сотрудники, стоявшие у истоков образования ООО «Профиль», пришли в новый бизнес из конкурирующих компаний, и, естественно, их интересовали возможности карьерного продвижения. Деньги тоже являлись ключевым фактором, но, тем не менее, в период становления компании все работали практически на одном энтузиазме.

Следующим шагом стала  разработка системы мотивации на этапе адаптации сотрудников. Ни для кого не секрет, что труднее  всего удержать в компании новичка. Очень часто сотрудники уходят из организации, не проработав и года, по самым, казалось бы, тривиальным причинам: информационный голод (например, люди не понимают, что за продукт продают, не знают, как общаться с клиентами), напряженная атмосфера в коллективе (сотрудники не находят поддержки и понимания у коллег, а результаты труда не оценивает руководство) и т.д. То есть человек не видит себя в данной компании. Именно поэтому мотивация на этапе адаптации очень важна. Так называемый период привыкания занимает год. За это время человек должен получить максимум информации, знаний, навыков и понять для себя, в каком направлении двигаться дальше. Мотивация новичка в первый год его  работы как раз направлена на достижение данных целей и представляет собой поэтапную схему.

В ООО «Профиль» на первом этапе сотрудники получают полную и точную информацию о компании, производимом товаре, качестве товара, преимуществе и недостатках конкурентов. На втором этапе обсуждается процесс производства продукции, менеджеры по продажам получают информацию относительно технологии продаж, ведения телефонных переговоров с клиентами. Третий этап  - отслеживание результатов труда сотрудников ООО и внимательное отношение к успехам и неудачам каждого. Четвертый этап – определение уровня специалиста по прошествии определенного периода времени, выявление его потребностей и способностей. Для этого проводятся деловые игры и корпоративные конкурсы. И, наконец, пятый этап – корректировка знаний и умений персонала и, как следствие, обучение (корпоративное и внешнее).

Корпоративное обучение производится силами сотрудников компании. Каждый специалист рассказывает о различных  сторонах работы: юрист – об оформлении документов, специалист по персоналу – об особенностях общения с клиентами, разрешении конфликтных ситуаций. После корпоративного обучения отдельных сотрудников ООО посылают на сторонние тренинги для развития профессиональных и личностных качеств.

Таким образом, по прошествии года, специалисты кадровой службы узнают, на что способен каждый работник. Продавцы показывают определенные результаты работы: увеличение объема продаж, расширение клиентской базы, и оставаться в прежних рамках им становится не интересно. Соответственно, главным фактором удержания персонала после года работы становятся возможности карьерного роста. На данном этапе в ООО «Профиль» начинает действовать положение о ротации кадров. По заранее разработанной схеме происходит продвижение кадров вверх по служебной лестнице от специалиста отдела продаж до ведущего специалиста, далее до менеджера и т.д.

Так же общепринятым в  компании стало проведение конференций  по итогам года – что-то вроде отчетно-выборного  собрания с элементами тим-билдинга. Сначала руководители подразделений  отчитываются, что сделано за прошедший  год, и оглашают планы на будущее. Каждое выступление сопровождают красочные плакаты, где есть и реальные цифры, и шаржи, и пожелания другим отделам.  Таким образом, выявляются острые, конфликтные моменты между подразделениями и предлагаются пути их решения.

Что касается материального стимулирования, то согласно данным таблицы 1 в компании существует постоянная и переменная часть выплачиваемого вознаграждения. Переменная часть, в свою очередь, может включать:

Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника.

Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов.  Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут  выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы.

Надбавка – дополнительная фиксированная выплата, как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

В ООО «Профиль» поощрение  менеджеров существует как в виде бонусов, так и  в виде процентов. Имеется два вида бонусов. Первый бонус – за проданный объем. Второй вид бонусов – установленная сумма, который получает менеджер, если выручка превысит заранее установленный объем. Процент, получаемый менеджером, зависит от рентабельности продаж (return on sales).

Для административно-управленческого персонала создана система надбавок. В начале месяца руководители отделов доводят до сотрудников цели работы и желаемые результаты. По итогам месяца руководитель отдела проводит оценку работы каждого из сотрудников: при положительной оценке результатов работы – выплачивается надбавка.

Еще одним фактором привлечения  и удержания сотрудников в  ООО является мотивация корпоративной  культурой. Пока штат компании относительно небольшой, имеется возможность вовлекать весь персонал в различные корпоративные мероприятия и исследования. В опросах участвуют все работники без исключения, а потом на основе их мнений и пожеланий принимаются решения по мотивации. Кроме того, в данной компании никогда не забывают о днях рождения сотрудников. Именников поздравляют всем коллективом, каждый раз придумывают новый оригинальный способ поздравления. Что бы упорядочить данный процесс, в компании ввели День именинника (один раз в месяц свои дни рождения отмечают все, кто родился в текущем месяце). Так же отмечается День рождения компании, личные достижения каждого сотрудника: первая зарплата, первый клиент и т.д. На эти мелочи большинство работодателей даже не обращают внимания. А людям всегда приятно, что об их достижениях помнят. С первым клиентом продавцов компании «Профиль» поздравляют грамотой.

Особое место в корпоративной  культуре ООО «Профиль» занимают праздники для детей работников. Например, в этом году в компании отмечали День первоклассника. Постоянно проводятся выездные корпоративные мероприятия – соревнования, конкурсы кулинарного мастерства.

Так же отдельным блоком в системе мотивации персонала  стоят такие факторы как оплата высшего образования сотрудников, предоставление кредитов под небольшой  процент на покупку автомобиля, забота о работниках нуждающихся в помощи. Однако в соответствующих положениях четко регламентируются типы обучения работников и варианты оплаты, которые зависят от того, насколько это нужно работнику и выгодно компании. Если это необходимо для бизнеса и является обоюдной инициативой сторон, то работодатель платит за образование в полном объеме.

Практика показывает, что затраты на нематериальную мотивацию  компенсируются за счет повышения эффективности  работы людей, роста объемов продаж и, соответственно, увеличения прибыли компании.

Однако по словам руководителя кадровой службы ООО «Профиль» - невозможно повысить эффективность кадрового ресурса одними «пряничными» методами. В данном случае не будет движения вперед.

Система наказаний по большей части должна быть адресована работникам, чей деструктивный настрой начинает преобладать над ценными профессиональными качествами, причем заменить этих людей в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а положительная стимуляция не приносит отдачи.

Меры наказания, применяемые  в ООО «Профиль» не выходят  за рамки Трудового кодекса. При этом руководитель четко формулирует причину наказания, и указывает каким образом работник мог бы его избежать.

По моему мнению, с  развитием ООО «Профиль» и  увеличением численности персонала, имеет смысл добавить в состав структуры  кадровой службы предприятия отдел психологического сопровождения/развития. Работа данного подразделения будет связана с текущим контролем эмоционального, личностного состояния персонала и разработкой различных программ развития, в том числе составление и реализацию программ психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов, а так же профилактику поведенческих особенностей в компании, отклоняющихся от нормы – слухи, интриги, привилегии, сплетни.

В настоящее время  руководство компании рассматривает возможность внедрения программного комплекса «Мотивация персонала». ПК "Мотивация персонала" разработан на основе опыта нескольких крупных компании РФ, при участии первых руководителей и психологов. Компании, чей опыт был применен в ПК "Мотивация персонала", прошли путь от своего создания до процветающего полноценного бизнеса и столкнулись с рядом проблем в сфере управления, на определенном этапе роста, что послужило толчком к созданию продукта. В программе существует основа опыта японских компаний в управлении персоналом, но система полностью адаптирована для работы в условиях РФ. Как показывает время и опыт ПК "Мотивация персонала" успешно функционирует во множестве компаний малого и среднего бизнеса.

Данная программа позволяет  вести картотеку сотрудников, систему штрафов и поощрений, от которой напрямую зависит коэффициент трудового участия сотрудника, а так же систему начисления премии для отдела или конкретного сотрудника.

В результате внедрения  данной программы коэффициент трудового участия в ООО будет рассчитываться согласно следующей схеме (рис. 3):

Рис. 3. Схема  расчета коэффициента трудового  участия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проблема мотивации  и стимулирования имеет свою историю  в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной  стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом  в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной  деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них  стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.